项目范围管理专栏资深IT项目经理谈项目

项目范围管理——范围管理概述

项目范围是为了达到项目目标，交付具有某种特质的产品和服务，项目所规定要做的工作。项目范围管理就是要确定哪些工作是项目应该做的，哪些不应该包括在项目中。项目范围是项目目标的具体的表达。本文对项目范围的基本概念进行阐述。

1、项目范围管理就是要做范围内的事，而且只做范围内的事，既不少做也不多做。项目范围管理需要做以下三个方面：

（1）明确项目边界

（2）对项目执行工作进行监控

（3）防止项目范围发生蔓延

2、产品范围和项目范围的异同：

（1）产品范围：产品或者服务所应该包含的功能

（2）项目范围：为了能够交付产品，项目所必须做的工作。

（3）范围基准：经过批准的项目范围说明书，WBS和WBS字典。

产品范围是项目范围的基础，产品范围的定义是产品要求的描述；项目范围的定义是产生项目管理计划的基础，两种范围在应用上有区别。

判断项目范围是否完成，要以范围基准来衡量，判断产品范围是否完成，则根据产品是否满足了产品描述来判断。

产品范围描述是项目范围说明书的重要组成部分，产品范围发生变化，会影响到项目范围，但是并不意味着项目范围一定跟着变化。

3、项目的范围来自于投资方或客户的明确的项目目标或具体需求。项目范围管理不仅要让项目团队成员知道项目目标、为达到目标要完成的具体工作，还要清楚项目相关各方在每项工作中的分工界面和责任。

项目范围管理的六个过程如下：

（1）规划范围管理——编制范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程。

（2）收集需求——为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。

（3）定义范围——制定项目和产品详细描述的过程，编制项目范围说明书。

（4）创建WBS——将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程，即分解结构。

（5）确认范围——正式验收已完成的项目可交付成果的过程。

（6）控制范围——监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。

以下是项目范围管理六个过程对应的输入、工具和技术、输出：

项目范围管理影响到项目的成功。在项目实践中，无论是客户的要求还是项目团队成员的创新或者新技术的出现，都可能导致项目范围的失控，从而使项目在进度、成本和质量上都受到严重影响。所以项目范围管理在整个项目管理活动中起着至关重要的作用。

项目范围管理——规划范围管理

规划范围管理是编制范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程，其主要作用是在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。

1、范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义、制订、监督、控制和确认项目范围。项目的目标是项目范围管理计划编制的一个基本依据。范围管理计划需要项目管理团队全员参与。

2、范围管理计划是制订项目管理计划过程和其他范围管理过程的主要输入，范围管理计划的主要内容：

（1）如何制订项目范围说明书——定义范围

（2）如何要求范围说明书创建WBS——工作分解结构

（3）如何维护和批准WBS——工作分解结构

（4）如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果——确认范围

（5）如何处理项目范围说明书的变更，该工作与实施整体变更控制过程直接相联——控制范围

3、项目范围管理计划可能在项目管理计划之中，也可能作为单独的一项。根据不同的项目，可以是详细的或者概括的，可以是正式的或者非正式的。

4、规划范围管理的ITO详解：

①范围管理计划。描述将如何定义、制订、监督、控制和确认项目范围。

②需求管理计划。描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求。

5、需求管理贯穿于整个过程，它的基本任务就是明确需求，并使项目团队和用户达成共识，即建立需求基线。另外，还要建立需求跟踪能力联系链，确保所有用户需求都被正确地应用，并且在需求发生变更时，能够完全地控制其影响范围，始终保持产品与需求的一致性。

6、需求管理计划内容包括：

（1）规划、跟踪和汇报各种需求活动

（2）需要使用的资源

（3）培训计划

（4）项目干系人参与需求管理的策略

（5）判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程

（6）需求跟踪结构，即哪些需求属性将列入跟踪矩阵，并可在其他哪些项目文件中追踪到这些需求

（7）配置管理活动

范围管理计划和需求管理计划是本阶段两个重要的输出内容，为后续的范围定义、确认与控制提供了依据，所以说，这两个计划制订的情况将对项目成败起到决定性作用。

项目范围管理——收集需求

需求是指根据特定协议或其他强制性规范，项目必须满足的条件或能力，或者产品、服务或成果必须具备的条件或能力。需求包括发起人、客户和其他干系人的已量化且书面记录下来的需要与愿望。

1、收集需求是为了实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程，其作用是为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础。

2、需求的分类：

（1）业务需求，即组织的高层级需要

（2）干系人需求，即干系人群体的需要

（3）解决方案需求，即为满足业务需求和干系人需求而具备的特性、功能和特征，又进一步分为功能需求和非功能需求

（4）过渡需求，即从当前状态过渡到将来状态所需的临时能力，如数据转换和培训需求

（5）项目需求，项目需要满足的行动、过程和其他条件

（6）质量需求，分为基本需求、期望需求和意外需求三个层次

3、收集需求的ITO详解：

①访谈：与干系人直接交谈，正式或非正式。

②焦点小组：干系人和主题专家集中在一起，主持人引导，分组讨论，得到更有价值的意见，是一种群体访谈

③引导式研讨会：跨职能干系人在一起，定义跨职能需求，比单一会议更快地发现和解决问题

④群体创新技术：包括以下几种方式：

头脑风暴：集思广益

名义小组技术：通过对头脑风暴的结果投票排列最有用的创意，以便进行进一步的头脑风暴

德尔菲技术：专家采用背靠背或匿名的方式进行几轮反馈，意见逐渐趋同

概念/思维导图（心智图）：将头脑风暴的创意用简单的图联系起来，引出新的创意

亲和图（KJ法）：通过图解方式汇总，求得统一认识

多标准决策分析：借助决策矩阵进行多方案评估

⑤群体决策技术：对达成期望的多个未来行动方案进行评估。达成群体决策的方法有一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁。

⑥问卷调查：书面问卷收集需求

⑦观察：直接观察干系人工作过程和流程

⑧原型法：快速建立产品模型，便于沟通

⑨标杆对照：将实际或计划与其他类似组织进行对比，识别最佳实践

⑩系统交互图：如UML

文件分析：对现有文档进行分析挖掘

需求文件：多种多样的描述需求的文件总称

需求跟踪矩阵：将产品需求从来源连接到可交付成果的一种表格

4、需求文件描述各个单一的需求将如何满足与项目有关的业务需求。需求文件既可以是一份按干系人和优先级分类列出全部需求的简单文件，也可以是一份包括内容提要、细节描述和附件等的详细文件。需求文件的内容包括：

（1）业务需求

（2）干系人需求

（3）解决方案需求

（4）项目需求

（5）过渡需求

（6）与需求有关的假设条件、依赖关系和制约因素

5、可跟踪性是项目需求的一个重要特征，可验证性是需求的最基本特征。每个配置项的需求到其涉及的产品（或构件）需求都要具有双向可跟踪性，包括：

（1）正向跟踪：指检查需求文件中每个需求是否都能在后继工作产品（成果）中找到对应点

（2）反向跟踪（逆向跟踪）：指检查设计文档、产品构件、测试文件等工作成果是否都能在需求文件中找到出处

6、需求跟踪涉及五种类型（箭头表示需求跟踪能力联系链，它能跟踪需求使用的整个周期，即跟踪需求建议到交付的全过程）：

（1）从用户原始需求到需求文件的正向跟踪

（2）从需求文件到下游工作产品的正向跟踪

（3）从需求文件到用户原始需求的反向跟踪

（4）从下游工作产品到需求文件的反射跟踪

（5）需求文件之间各种需求之间的逻辑相关性跟踪，用于检查需求分解中的错误和遗漏

7、表示需求与其他产品元素之间的联系链的最普遍方式是需求跟踪（能力）矩阵，需求跟踪矩阵是将产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。

需求跟踪矩阵中记录的典型属性包括唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、当前状态（需求的状态：进行中、已取消、已推迟、新增加、已批准、已分配、已完成）和状态日期。

认真掌握和管理项目需求与产品需求，对促进项目成功有重要作用。项目一旦开始，就应该足够详细地获取、分析和记录这些需求，以便日后进行测量。

项目范围管理——定义范围

定义范围最重要的任务就是详细定义项目的范围边界，范围边界是应该做的工作和不需要进行的工作的分界线。定义范围可以增加项目时间、成本和资源估算的准确度。

1、定义范围是制定项目和产品详细描述的过程，是明确所收集的需求哪些将包含在项目范围中，哪些将排除在项目范围外，从而明确产品、服务或成果的边界。

2、定义范围的ITO详解：

①产品分析：针对产品提问并回答，形成对将要开发的产品的用途、特征和其他方面的描述（项目范围说明书中有验收标准所以要做产品分析），产品分析技术包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程（产品没做出之前）和价值分析（产品做出之后）

②备选方案生成：用来指定尽可能多的潜在的可选方案的技术，用于识别执行项目工作的不同方法。

③项目范围说明书：定义范围的主要成果（未经批准）。

3、项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。项目范围说明书内容：

（1）产品范围描述：逐步细化项目章程和需求文件中描述的特征

（2）验收标准：满足条件和验收过程

（3）可交付成果：含主要成果和辅助成果（报告等）

（4）项目的除外责任：什么不能做

（5）制约因素：预算、交付日期等

（6）假设条件：可能发生的例外条件下的处理

4、项目范围说明书的作用是：

（1）确定范围

（2）沟通基础

（3）规划和控制依据

（4）变更基础

（5）规划基础

5、项目章程和项目范围说明书有一定的重叠，前者包括高层级的信息，后者是对项目范围的详细描述，项目范围需要在项目过程中渐进明细，而项目章程一般不变。

定义范围最重要的任务就是详细定义项目的范围边界，范围边界是应该做的工作和不需要进行的工作的分界线。定义范围可以增加项目时间、成本和资源估算的准确度。

项目范围管理——创建工作分解结构（WBS）

创建WBS是将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的管理，其主要作用是对所要交付的内容提供一个结构化的视图。

1、WBS是以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。注意：WBS中的“工作”并不是指工作本身，而是指工作所导致的产品或可交付成果。

2、WBS的层次。WBS将项目整体或主要的可交付成果分解成容易管理、方便控制的若干个子项目或者工作包，子项目需要继续分解为工作包，直至整个项目都分解为可管理的工作包，这些工作包的总和就是项目的所有工作范围。主要包括里程碑、工作包、控制账户、规划包、WBS词典。

（1）里程碑：标志着某个可交付成果或者阶段的正式完成。

（2）工作包：最底层的可交付成果或项目工作组成部分。8/80规则建议：最大为一个人80个小时能完成的工作量，最小不低于8个小时。

（3）控制账户：是一种管理控制点，既可以是工作包，也可以是比工作包更高层次上的要素，用以测量绩效（比如挣值比较）。一个控制账户中可包含多个工作包，但一个工作包仅属于一个控制账户。

（4）规划包：控制账户之下，工作包之上，工作内容已知但尚缺详细的WBS组成部分，用来暂时做计划的，随着逐渐清晰，规划包最终都会被分解成工作包。

（5）WBS词典：是描述WBS各组成部分的文件。相当于新华字典。

3、WBS分层的特点：

（1）每层中的所有要素之和是下一层的工作之和

（2）每个工作要素应该具体指派一个层次，不能指派给多个层次

（3）WBS需要有投入工作的范围描述

4、创建WBS的ITO详解：

①分解：分解是一种将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的技术。

②范围基准：经过批准的项目范围说明书。

5、WBS分解流程（活动）包括：

（1）分解什么：识别和分析可交付成果及相关工作

（2）怎么分解：确定WBS的结构和编排方法

（3）分解：自上而下逐层分解

（4）编码：为WBS组件制定和分配标识编码

（5）检查：核实分解的程度是恰当的

6、WBS分解的方法：

（1）将项目生命周期的各阶段作为第二层，产品和可交付成果放在第三层

（2）主要可交付成果作为分解的第二层（如果有部分外包的，最好以这种方式分解，易于管理）

（3）外包工作也要整合进来分解，卖方需编制相应的合同WBS

7、WBS不是某个项目团队成员的责任，应该由全体项目团队成员、用户和项目干系人共同完成和一致确认。创建WBS的过程如图所示：

8、WBS表示形式包括以下两种：

（1）树型结构：层次清晰，直观性和结构性强，但不容易修改，适合小项目。

（2）表格形式：直观性较差，但能反映项目的所有要素，适合于大型项目。

9、WBS分解注意事项（8个方面）：

（1）WBS必须是面向可交付成果的

（2）WBS必须符合项目的范围

（3）WBS底层应该支持计划和控制

（4）WBS中的元素必须要有人负责，且只由一人负责，尽管实际上多人参与

（5）WBS作为指导而不是原则，应控制在4~6层

（6）WBS应该包括项目管理工作，也要包含分包出去的工作

（7）WBS的编制需要所有项目干系人参与

（8）WBS并非是一成不变的，完成后有可能修改

10、WBS的目的和作用：

（1）明确和准确说明项目范围

（2）清楚地定义项目的边界

（3）确定完成项目所需要的技术和人力资源

（4）提高对时间、成本和资源需求量的估算准确性

（5）为计划、预算、进度和费用控制奠定基础，确定项目进度和控制基准

（6）将项目工作和财务账目联系起来

（7）确定工作内容和顺序

（8）有助于防止需求蔓延

WBS是以可交付成果为导向的工作层级分解，WBS每下降一个层次就意味着对项目工作更详尽的定义。通过上述的讲解，将使如何分解变得有迹可循。创建的WBS经过批准后，就成为正式的“范围基准”，并运用到后续的管理环节之中~

项目范围管理-确认范围

确认范围包括与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收。

1、确认范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。确认范围包括与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收。确认范围应贯穿项目的始终。

2、确认范围的ITO详解：

①确认的可交付成果：经确认的正确的可交付成果，有形或无形，依据WBS。

②工作绩效数据：实际范围管理工作中产生的绩效数据。

③检查：检查也称为审核、评审、审计、走查、巡检、测试等，是指开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。

④验收的可交付成果：经过范围确认，验收合格的可交付成果。

⑤变更请求：在范围确认过程中发现的不满足需求的，且需要变更的，应提出变更请求。

⑥工作绩效信息：利用工作绩效数据计算得出的反映范围管理指标的信息。

3、确认范围的步骤：

（1）确定需要进行范围确认的时间

（2）需要哪些投入

（3）确定范围正式被接受的标准和要素

（4）确定会议的组织步骤

（5）组织范围确认会议，顺利完成确认

4、确认范围时需要检查的问题：

（1）可交付成果是否是确定的、可确认的

（2）每个可交付成果是否具有明确的里程碑，里程碑是否有明确的可辨别的事件

（3）是否有明确的质量标准

（4）审核和承诺是否有清晰的表达

（5）项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务进行的所有活动

（6）项目范围的风险是否太高，是否能够降低可预见风险

5、干系人对项目范围的