卓有成效管理者的5项修炼

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明天（11月11日）是一个值得铭记的日子。这一天除了购物狂欢，也是现代管理学之父彼得·德鲁克（.11.19-.11.11）先生的忌日。

回顾这位管理学大师的一生，他的思想传播、影响了多个国家，他的几十本著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过万册……而在这几十本著作中，最广为人之的，估计就是《卓有成效的管理者》了。

今天常识君分享的这篇文章，来自德鲁克先生的学生那国毅老师。通过对《卓有成效的管理者》整本书全面系统化的阐释，那国毅老师为我们奉献了对德鲁克思想的深入解读。

文章较长，读起来不会轻松，但很有价值， 值得每一位管理者收藏起来，反复研读。

还是那句话，大多数人不愿意投入精力去看，或者坚持不到看完的，你更要认真读完，这样就比其他人多成长了一步！以下，Enjoy：

常识君

有话说

作者：那国毅

图：那国毅老师与彼得·德鲁克先生合影

来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）摘编自《百年德鲁克》，机械工业出版社出版

许多管理书籍都是讲如何管理别人，而《卓有成效的管理者》则是谈如何管理自己的。

德鲁克在本书的前言中说：“管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。”

为什么要成为卓有成效的管理者？

从个人层面上讲，卓有成效的管理者是社会最稀缺的管理资源，而成为卓有成效的管理者，已成为个人获得成功的主要标志。

更为重要的是，现代社会的成功运转依靠管理的有效性，我们生活的品质也依赖管理的有效性，*府、非营利机构和企业的管理是否有效关系到我们每个人的福祉。

什么是卓有成效？

“所谓卓有成效，就是能够使能力和知识的资源产生更多、更好成果的一种手段。”

换言之，卓有成效是一种资源转化手段，能够将资源转化成为企业的成果。

请大家记住六个字“化资源为成果”，这就是卓有成效。掌握了将资源转化为成果的手段的人，就是卓有成效的管理者。英雄不问出处，拿成果来说话，“满意的客户就是企业有效经营的成果”。

在华为的“以客户为中心，以奋斗者为本”的管理实践中，我们看到了德鲁克管理思想的痕迹。

德鲁克认为，卓有成效的管理者需具备一些技能，我在此基础上加了一个中国文化的概念，将其称为卓有成效管理者的五项修炼：

时间管理

注重贡献

用人之长

要事优先

有效决策

五项修炼可以提炼为五个关键词：时间、贡献、长处、要事、决策。

正如我们的五个手指，大拇指最短，代表时间，因为时间最短缺；食指代表贡献，我能贡献什么；中指最长，代表长处，我的长处何在；无名指代表要事，何谓要事；小拇指代表决策，卓有成效的管理者不在于做很多的决策，而在于做几个可以改变组织的决策，就能创造与众不同的成果。掌心是使命，学会五项修炼，一切尽在掌握之中。

01

项修炼

时间管理（技术）

时间管理是一种管理技术。

我们为什么要管理时间？因为，我们做每一件事都需要时间。这意味着，我们的成就和效率是由我们的时间管理所决定的。我们必须管理时间，否则就无法管理其他事情。

因此，时间管理是我们成为卓有成效的管理者的基础。

时间有三个特点：

时间没有替代品。即使没有木材，我们仍然可以制造家具。但是，没有时间，我们将一事无成。

时间无法储存。我们有金库、粮库、血库、人才库，唯独没有时

间库。

时间没有弹性。从比尔·盖茨到沃伦·巴菲特，他们与我们的共同点就是每天拥有一样的时间：24小时。

时间管理的四个步骤：

1.界定任务

界定任务是时间管理的准则。这一点德鲁克在他的《卓有成效的管理者》一书中并没有提及，但是年，他在给美国一家做e-learning的公司讲课时说，时间管理应该从界定任务开始。

我认为，德鲁克是受科学管理之父弗雷德里克·泰勒智慧的启迪，把界定任务作为时间管理的 步。

时间管理的本质是任务管理。时间是无法管理的，任务是可以管理的，这就是为什么界定任务是时间管理的准则。

德鲁克建议，用以下三个问题来界定任务：

公司为什么付给我薪水？

我怎么做才能对得起这份薪水？

我希望得到的结果是什么？

2.记录时间

每天从到办公室开始，记录 个时间点做的 件事、第二个时间点做的第二件事……直到下班离开前的时间点做的 一件事。

连续记录4周，如果每周工作40小时，计算一下，有没有将70%～80%的时间用于完成工作任务，如果达不到，就说明你的时间管理出了问题。

3.管理时间

管理时间就是消除浪费时间的活动。以下四种情况存在浪费时间的活动。

1）周期性的危机

比如冬季北方工厂的仓库经常着火，着火是例外管理，如何将例外管理变成例行管理？每年冬季来临之前，将明火远离仓储，避免第二年仓库着火，这就是将例外管理变成例行管理，从而避免这种周期性的危机出现，节省管理者的时间。

2）人员过剩

太多时间用于处理人际关系，这也造成时间的浪费。

3）组织不健全

会议太多，管理者每天赶场，一天要参加8个会议。德鲁克说得好，要么开会，要么工作。

4）信息不畅

需要的信息往往得不到，而没有必要的信息，就无法做出决策。没有决策，也就无法产生成果。

4.统一安排时间

卓有成效的管理者必须用好自己可以支配的时间，他需要整块的时间来处理重要事务。

多年前，我在一家企业工作时，我的顶头上司是一位美国总经理。他每周四在家工作一天，用于撰写商业计划书、制定公司战略和思考团队管理的人事安排。

他的工作卓有成效，他在中国工作7年，建立了 家全球 的外包服务专业公司，制定了行业标准，培养了一批卓有成效的管理者。

史蒂夫·乔布斯每天早上在家从4点工作到8点，然后再去公司。

我的《百年德鲁克》大部分文章是我周六在家从上午10点到下午3点凝神静气思考和写作的结果。

德鲁克时间管理的三个关键问题非常有用，大家可以按照这三个问题去试一下，看看效果如何：

在我现在所做的所有工作中，哪些是根本没有必要做的？

在我现在所做的所有工作中，哪些我可以做，别人也可以做？

在我现在所做的所有工作中，哪些是我必须亲力亲为的？

德鲁克不但教导我们如何管理时间，他还通过身体力行为我们树立了时间管理的榜样。

他印制了一张卡片，上面写着：“彼得·德鲁克先生对您的盛情不胜感激，然恕本人对以下诸事不能效力，投稿或作序、稿评或书评、讨论或座谈、加入任何委员会或董事会、填写调查表、接受采访，以及在电台或电视上抛头露面等。”

年11月13日，我在维也纳看到了他的这张卡片的原件。当时美国彼得·德鲁克管理研究生院在维也纳第六届全球彼得·德鲁克论坛上布置了一个德鲁克展台，他的这张卡片就摆放在展台上供人们学习。

德鲁克认为，全世界时间管理最有效的人，就是花旗银行董事长沃尔特·里斯顿。

他给沃尔特·里斯顿提供过两年的管理咨询服务，在此期间，德鲁克每个月都要和沃尔特·里斯顿会谈一次，每次会谈的时间都是90分钟，而且每次会谈双方都要提前做充分的准备。

他们每次只讨论一个主题，而且每次在80分钟的时候，他们都要做两件事：

，沃尔特·里斯顿要求德鲁克总结一下，过去80分钟他们都讨论了什么；

第二，下次他们什么时候见面，要讨论什么样的议题。

90分钟一到，沃尔特·里斯顿就会起身送客。

终于有一天德鲁克忍不住了，他问了沃尔特·里斯顿两个问题。

一个问题是：为什么每次讨论都是90分钟？沃尔特·里斯顿说：“原因很简单，我的注意力只能维持90分钟。而且，我还知道如果时间太短，不够90分钟，我就无法掌握问题的核心。”

另一个问题是：为什么每次谈话期间没有任何人进来打扰？沃尔特·里斯顿回答道：“我告诉我的秘书，在我们谈话期间，绝不许任何人来打扰，只有两个人是例外：美国总统和我夫人。总统很少来电话，而我夫人不会在我上班时间打电话找我，所以我们的谈话从来没有被打扰过。”

沃尔特·里斯顿身为全球 银行的董事长，时间管理做得如此有效。我们从中学到了有效会议的三条原则：

，会前告知；

第二，会中管理；

第三，会后跟进。

德鲁克不但珍惜自己的时间，而且他也不占用别人的时间。

年，德鲁克80岁寿辰，通用电气的杰克·韦尔奇、英特尔的格鲁夫、可口可乐的戈伊苏埃塔要自掏腰包，拿出8万美元为德鲁克庆祝80大寿。杰克·韦尔奇将这一想法告知了德鲁克。

没想到，德鲁克的回答是“浪费时间”。杰克·韦尔奇和格鲁夫他们说了德鲁克拒绝他们为他祝寿的事。但是，他们还是不甘心。他们想德鲁克这么大岁数了，万一哪天有个闪失，他们将永远没有机会表达他们内心的感谢。

年杰克·韦尔奇在德鲁克的帮助下，制定了“数一数二”的战略。8年之后，通用电气的绩效和市值都有了很大的提升。

格鲁夫在经营英特尔的过程中长期得到德鲁克的指点。

德鲁克也是可口可乐公司的咨询顾问，在公司CEO戈伊苏埃塔领导的16年中，可口可乐公司的市值从43亿美元增长到美元。

因此，这三位 公司的CEO要表达他们对德鲁克由衷的谢意。杰克·韦尔奇再次来到德鲁克的家，恳求德鲁克给他们一个言谢的机会。德鲁克不得不做出折中的决策。

他讲了两点：一是从8万美元中拿出5万美元捐献给非营利机构用于慈善事业，余下的3万美元用来开生日聚会；二是下不为例。

年11月11日，我在美国彼得·德鲁克管理研究生院，也亲身经历了为德鲁克庆生的活动。学院里的师生都知道德鲁克不愿意占用他人的时间和金钱为自己祝寿，所以就找了一个他可以接受的方式来表达对他的敬意。

彼得·德鲁克管理研究生院会在每年11月中旬的一个周末举办全球校友会。首先由德鲁克发表一个主旨演讲，分享他在过去的一年在管理方面的新发现。接着再由一位在管理实践方面有建树的企业家或高管来分享管理的实务。

校友会结束后，大家退场的时候都要路过一个地方，校方在这个地方摆上一张桌子，放上两个生日蛋糕，德鲁克就坐在这桌旁，接受人们的祝福。这也是我们和他合影的 时机。5年后的同一天，德鲁克离开了这个世界。

为了有效管理我们的时间，我给大家提供两个时间管理工具：“清晨六问”和“静夜六思”。

我的许多客户把“清晨六问”和“静夜六思”做成桌牌，正面是“清晨六问”，背面是“静夜六思”。上班时看“清晨六问”，下班时看“静夜六思”，从而做到“日事日毕，日清日高”。

清晨六问：

1.我今天的目标是什么？

2.今天我如何安排自己的时间？

3.今天我最重要的三件事是什么？

4.今天我准备学哪些新东西？

5.今天我准备在哪些方面进步一点点？

6.今天我如何使自己活得更健康、更开心？

静夜六思：

1.我是否完成了今天的目标？

2.我今天的时间安排是否合理？

3.今天我学到了什么？

4.今天我在哪些方面做得还不太好？

5.我如何才能做得更好？

6.我明天的目标是什么？

02

第二项修炼

重视贡献（成果）

年12月，柯林斯（36岁）拜见德鲁克（85岁）。当时柯林斯准备从斯坦福大学辞职，创办一个“基业长青咨询公司”，但他对自己未来的新事业能否成功，感到非常担忧。

德鲁克对他耳提面命：“柯林斯先生，你花了太多精力思考如何成功，但这是错误的。”德鲁克对他的规劝是：“走出去，成为有用之人。”

这当头棒喝，令柯林斯醍醐灌顶。他说，一名伟大的老师能在30秒内改变你的人生。别人都在问“我如何成功”，而德鲁克却在问“我如何贡献”。

换言之，前者是在问“我怎么做才能使自己有价值”，而后者是在问“我怎么做才能对别人有价值”。

德鲁克的看法是，卓有成效的管理者很重视贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他会自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能贡献什么？”他强调的是责任。

一个人如果只是埋头苦干，总是强调自己的职权，那么不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。相反，一个重视贡献、对结果负责的人，即使他位卑职小，也该算是“高层管理者”，因为他对整个机构的经营绩效负责。

10多年前，我在江西南昌讲授德鲁克的管理课程。当我讲到以上这段德鲁克的论述时，江中药业的董事长易敏之先生给我讲了一个江中药业的故事。

江中药业有一款OTC药，叫江中健胃片，这一款药就卖了超过10亿元，这在中国OTC历史上是绝无仅有的。

易董事长说，这绝不是少数 的聪明才智使然，而是江中药业全体员工共同努力的结果。

他强调这绝不是外交辞令。他说，江中药业有一个送货员小张，他的任务就是给他所管辖的区域内每个药店送两箱江中健胃片，送完这一车货就回家去过国庆节。

他没有简单地执行上级的指令，而是在铺货的过程中，观察他所管辖的区域内药店的存货情况。

他发现这些药店存货不足，以他的经验判断，国庆期间大家常常胡吃海喝，长假结束后往往是江中健胃片的销售高峰期。

他把这个存货不足的信息反馈给公司总部，公司总部又通过各大区域负责人的反馈发现，全国药店的江中健胃片都存在存货不足的问题。于是，总部立即生产并及时补货。

在这个故事中，小张就是真正的管理者，虽然他位卑职小，但他对公司有贡献，对结果负责。

在德鲁克看来，判断一个人是不是管理者，不是看他是不是中层以上的管理者、由组织任命的管理者，而是看他做了什么，他对公司有没有贡献，他是否提供成果。

有些人，即使身居高位，但对公司没有贡献，没有成果，他也不是管理者。注重贡献、强调责任是组织管理的首要原则。

德鲁克在书中谈到“白莉安原则”。

医院的护士，她本人没有什么特殊才能，她连护士长都没有当过。但是，每次院中有关病人护理的事情需要做决定时，白莉安小姐都要问：“我们对病人是否已经尽了 的努力？”凡是白莉安小姐主管的病房中的病人，都痊愈得特别快。

所谓“白莉安原则”，就是凡事都必须先问：“为贯彻本院的宗旨，我们真的做出了 的贡献吗？”

为了便于大家学以致用，我分享一个有效贡献的模型。

模型中间那个方形，是指我们企业的内部有上司、有同事、有下属。我们要对上司做出贡献，就像营销学一样，要先了解客户的需求，才能把营销工作做好。

只有先了解上司对我们的期望与需求，然后按照上司的期望和需求去做，我们的工作才能卓有成效。

如果我们只是埋头苦干，不去了解上司的期望与需求，这表明我们只注重勤奋，而不注重成果和贡献， 怀才不遇，费力不讨好。

德鲁克的洞见是，重视贡献才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其所属的部门所限，才能使管理者看到企业的整体绩效，同时也才能使他更加重视外部世界，而外部世界才是产生成果的地方。只有这样，他才凡事都想到客户。

许多人重视勤奋，但忽略成果。满意的客户就是企业有效管理的成果。重视贡献是卓有成效的关键。

03

第三项修炼

用人之长（尊重人）

卓有成效的管理者在择人任事和提拔下属的时候，是以一个人能做什么为基础的。他的用人决策不是为了尽量克服人的短处，而是为了充分发挥人的长处。

最 的案例就是二战期间，马歇尔将*到基层去看新兵训练。

马歇尔将*走过靶场，看到一个小伙子是个百步穿杨的神枪手便问他：“你叫什么名字？”新兵回答道：“报告长官，我叫汤姆。”

马歇尔将*到基层不是为了纠正新兵的动作和批评新兵，而是看他们有什么长处，把他们的长处记在自己的小本上。

想到一年之后他要击毙敌方指挥官，需要一名狙击手，便立刻拿出那个小本，写下“在第三团第二连 班，有个叫汤姆的人枪法很准。”至于汤姆有什么缺点并不重要，他需要的是一个百发百中的狙击手。

这就是将一个合适的人，在合适的时间，放在一个合适的岗位，适才适所。

马歇尔将*靠这样的方法，培养了许多美国 的将领。艾森豪威尔在战前是个上校参谋，没有打过仗，不知战争为何物，在马歇尔将*的培养下，他成了诺曼底战役的总指挥、欧洲盟*的总司令，战后还做了美国的总统。青出于蓝而胜于蓝。

年我五次到东莞讲学，五次都住在东莞银城酒店，这是一家五星级酒店。

有一天，我在酒店二楼的爱心西餐厅吃早餐，一位中年男子在里面抽烟，烟味很刺鼻。我就问一位女服务员：这是吸烟餐厅还是非吸烟餐厅？如果她说这是非吸烟餐厅，我就会制止这位抽烟的男子。

令我没有想到的是，这位女服务员用手比量了一下耳朵，又指了一下旁边的服务员。原来她是一位失聪人士。

后来我发现摆放餐具的餐桌纸上写着：“尊敬的顾客，佩戴此标识的服务员是失聪人士。感谢您给予我们失聪同事支持。如果他们不能理解您的要求，我们的其他同事会及时协助您，您的爱心将使我们的服务更热情。默默服务显爱心，于无声处见真情。”

这件事让我非常感动，我住过很多国内外五星级酒店，但从未看到哪家酒店的餐厅聘用失聪的服务员。

这些失聪员工的工作是翻台，他们心无旁骛，工作效率非常高。

年，我在美国自费留学，我在餐馆打工，做过服务生。我知道，翻台是提高餐厅收入的重要工作，多翻一张台，就多接待一桌客人，就会多一桌收入。他们通过自己辛勤的工作，为酒店做出了贡献，为客户创造了价值。

更让我惊讶的是，我旁边的女服务员问我：北京的大学有没有为聋哑人开设的酒店管理课程？我无言以对。这位失聪的女孩，并不满足于当下的工作，她还在寻找自我发展的道路。

德鲁克非常欣赏残疾人找工作的口号，重要的是能力，而不是残疾。重要的是你能做什么，而不是你不能做什么。

正如德鲁克所说：“组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。”（Thepurposeoftheorganizationistoenable