信息系统项目管理师第四版知识摘编第9章项

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第9章项目范围管理

项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目。项目范围管理主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包含在项目内。

9.1管理基础9.1.1产品范围和项目范围

产品范围：指某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。产品范围的完成情况是根据产品需求来衡望的。“需求”是指根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件或能力。

项目范围：包括产品范围，是为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围的完成情况是根据项目管理计划来衡量的。

9.1.2管理新实践

项目范围管理的新趋势和新兴实践更加注重与商业分析师一起合作，以便：确定问题并识别商业需要；识别并推荐能够满足需要的可行解决方案；收集、记录并管理干系人需求满足商业和项目目标；推动项目集或项目产品、服务或最终成果成功应用。

9.2项目范围管理过程9.2.1过程概述

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项目范围管理过程包括：

规划范围管理：为了记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，创建范围管理计划。

收集需求：为了实现项目目标，确定、记录并管理干系人的需要和需求。

定义范围：制定项目和产品详细描述。

创建WBS：将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件。

确认范围：正式验收已完成的项目可交付成果。

控制范围：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准的变更。在项目实际进展中，以上各过程会相互交叠和相互作用。

9.2.2裁剪考虑因素

因为每个项目都是独特的，所以项目经理可能根据需要裁剪项目范围管理过程。裁剪考虑的因素包括：

知识和需求管理：项目经理应建立哪些指南?为了在未来项目中重复使用需求，组织是否拥有正式或非正式的知识和需求管理体系?

确认和控制：组织是否有正式或非正式的与确认和控制相关*策、程序和指南?

开发方法：组织是否采用敏捷方法管理项目?开发方法属于迭代型还是增量型?是否采用预测型方法?混合型方法是否有效?

需求的稳定性：项目中是否存在需求不稳定的领域?是否有必要采用精益、敏捷或其他适应型技术来处理不稳定的需求，直至需求稳定且定义明确?

治理：组织是否拥有正式或非正式的审计和治理*策、程序和指南?

9.2.3敏捷与适应力法

对于需求不断变化、风险大或不确定性高的项目，在项目开始时通常无法明确项目的范围，而需要在项目期间逐渐明确。敏捷或适应型方法特意在项目早期缩短定义和协商范围的时间，为后续细化范围、明确范围争取更多的时间。在许多情况下，不断涌现的需求往往导致真实的业务需求与最初所述的业务需求之间存在差异。因此，敏捷方法有目的地构建和审查原型，并通过多次发布版本来明确需求，范围会在整个项目期间被定义和再定义。

采用敏捷或适应型生命周期，通过多次迭代来开发可交付成果，并在每次迭代开始时定义和批准详细的范围。在一个迭代开始时，团队将努力确定产品未完成项中，哪些优先级高的未完成项需要在下一次迭代中交付。在每次迭代中，都会重复开展三个过程：收集需求；定义范围；创建WBS。发起人和客户代表应该持续参与项目，并对迭代交付的可交付成果提供反馈意见，确保产品未完成项真实地反映了他们的当前需求。在每次迭代中，都会重复开展两个过程：确认范围；控制范围。

在预测型项目中，经过批准的项目范围说明书、工作分解结构(WBS)和相应的WBS词典构成项目范围基准。只有通过正式变更控制程序，才能进行基准变更。在开展确认范围、控制范围及其他控制过程时，基准被用作比较的基础。而采用适应型生命周期的项目，则使用未完成项反映当前需求。

确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。从控制质量过程输出的核实的可交付成果是确认范围过程的输入，而验收的可交付成果是确认范围过程的输出之一，由获得授权的干系人正式签字批准。因此，干系人需要在规划阶段早期介入(有时需要在启动阶段就介入)，对可交付成果的质量提出意见，以便控制质量过程能够据此评估绩效并提出必要的变更建议。

9.3规划范围管理

规划范围管理是为了记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。本过程的主要作用是在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。制订范围管理计划和细化项目范围始于对下列信息的分析：项目章程中的信息、项目管理计划中已批准的子计划、组织过程资产中的历史信息和相关事业环境因素。

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9.3.1输入

1项目章程

项目章程记录项目目的、项目概述、假设条件、制约因素，以及项目想要实现的高层级的需求。

2项目管理计划

质量管理计划：在项目中实施组织质量*策、方法和标准的方式会影响管理项目和产品范围方式。

项目生命周期描述：定义了项目从开始到完成所经历的一系列阶段。·开发方法：开发方法定义了项目是采用预测型、适应型还是混合型开发方法。

3事业环境因素

组织文化、基础设施、人事管理制度和市场条件等。

4组织过程资产

*策和程序、历史信息和经验教训知识库等。

9.3.2工具与技术

1专家判断

规划范围管理过程中，应征求具备如下领域相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见，涉及的领域包括：以往类似项目；特定行业、学科和应用领域的信息等。

2.数据分析

适用于本过程的数据分析技术是备选方案分析。备选方案分析技术用于评估、收集需求，详述项目和产品范围，创造产品，确认范围和控制范围的各种方法。

3.会议

项目团队可参加项目会议来制订范围管理计划。参会者包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的干系人、范围管理各过程的负责人以及其他必要人员。

9.3.3输出

1范围管理计划

范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。

范围管理计划用于指导如下过程和相关工作：制定项目范围说明书；根据详细项目范围说明书创建WBS；确定如何审批和维护范围基准；也正式验收已完成的项目可交付成果。

根据项目需要，范围管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。

2需求管理计划

需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何分析、记录和管理需求。

需求管理计划的主要内容包括：如何规划、跟踪和报告各种需求活动；配置管理活动，例如，如何启动变更，如何分析其影响，如何进行追溯、跟踪和报告，以及变更审批权限；需求优先级排序过程；测晕指标及使用这些指标的理由；反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵等。

9.4收集需求

收集需求是为实现目标而确定，记录并管理干系人的需要和需求的过程。本过程的主要作用是为定义产品范围和项目范围奠定基础。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

让干系人积极参与需求的探索和分解工作(分解成项目和产品需求)，并仔细确定、记录和管理对产品、服务或成果的需求。需求是指根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件或能力。需求将作为后续工作分解结构(WBS)的基础，也将作为成本、进度、质量和采购规划的基础。

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9.4.1输入

1立项管理文件

会影响收集需求过程的立项管理文件是商业论证产生的文件，它描述了为满足业务需要而应该达到的必要、期望及可选标准。

2项目章程

项目章程记录了项目概述以及将用于制定详细需求的高层级需求。

3项目管理计划

收集需求中使用的项目管理计划组件包括：·范围管理计划：包含如何定义和制定项目范围的信息。·需求管理计划：包含如何收集、分析和记录项目需求的信息。·干系人参与计划：从该计划中了解干系人的沟通需求和参与程度，以便评估并适应干系人对需求活动的参与程度。

4项目文件

可作为收集需求过程输入的项目文件主要包括：

假设日志：识别了有关产品、项目、环境、干系人以及会影响需求的其他因素的假设条件。

干系人登记册：用于了解哪些干系人能够提供需求方面的信息，记录干系人对项目的需求和期望。

经验教训登记册：提供了有效的需求收集技术，尤其针对使用敏捷或适应型产品开发方法的项目。

5协议

协议会包含项目和产品需求。

6事业环境因素

组织文化、基础设施、人事管理制度、市场条件等。

7组织过程资产

*策和程序；包含以往项目信息的历史信息和经验教训知识库等。

9.4.2工具与技术

1专家判断

收集需求过程中，应征求具备如下领域相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见，涉及的领域包括：可行性研究与评估；需求获取；需求分析；需求文件；以往类似项目的项目需求；图解技术；引导；冲突管理等。

2数据收集

可用于收集需求过程的数据收集技术主要包括：

头脑风暴：是一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术。

访谈：是通过与干系人直接交谈，来获取信息的正式或非正式的方法。访谈的典型做法是向被访者提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答。访谈经常是一个访谈者和一个被访者之间的“一对一"谈话，但也可包括多个访谈者或多个被访者。访谈有经验的项目参与者、发起人和其他高管及主题专家，有助于识别和定义所需产品可交付成果的特征和功能。访谈也可用于获取机密信息。

焦点小组：是召集预定的干系人和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。由一位受过训练的主待人引导大家进行互动式讨论。焦点小组往往比“一对一”的访谈更热烈。

问卷调查：是指设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息。问卷调查方法非常适用于受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散并且适合开展统计分析的情况。

标杆对照：将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。标杆对照所采用的可比组织可以是内部的，也可以是外部的。

3数据分析

可用于收集需求过程的数据分析技术是文件分析。文件分析指审核和评估任何相关的文件信息。在此过程中，文件分析用于通过分析现有文件，识别与需求相关的信息来获取需求，可供分析并有助于获取需求的文件包括：协议；商业计划；业务流程或接口文档；业务规则库；现行流程；市场文献；问题日志；*策和程序、法规文件，如法律、准则、法令等；建议邀请书；用例等。

4决策

适用于收集需求过程的决策技术主要包括：

投票：是一种为达成某种期望结果，而对未来多个行动方案进行评估的决策技术和过程。本技术用于生成、归类和排序产品需求。

独裁型决策制定：采用这种方法，将由一个人负责为整个集体制定决策。

多标准决策分析：该技术借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，以对众多创意进行评估和排序。

5数据表现

可用于收集需求过程的数据表现技术主要包括：

亲和图：用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。

思维导图：把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，用以反映创意之间的共性与差异，激发新创意。

6人际关系与团队技能

可用于收集需求过程的人际关系与团队技能主要包括：

名义小组技术：是用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序。名义小组技术是一种结构化的头脑风暴形式，由四个步骤组成：向集体提出一个问题或难题，每个人在沉思后写出自己的想法；主待人在活动挂图上记录所有人的想法；集体讨论各个想法，直到全体成员达成一个明确的共识；个人私下投票决出各种想法的优先排序，通常采用5分制，1分最低，5分最高。为减少想法数量、集中