泛谈商业产品二A轮融资几千万的业务是

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团队创业是件痛并快乐的事儿，笔者把这段经历进行了提炼，抽取出最有价值的部分落到纸面。读者可以把它当做是故事或者指南，期望能带来价值。

笔者的本意是把文章写成一个创业故事，但是经过仔细思考并下笔时，发现有太多事件交织在一起，有太多细节需要思考。终究只好把这段经历进行了提炼，抽取出最有价值的部分落到纸面。

在文章中我打算用三个迭代周期来讲述业务搭建的过程，虽然我们售卖的并不是常规的商业产品，作者会尽量按照自己对商业产品的理解来梳理。

此外，虽然项目还算成功，却不见得典型，所以文章的参考意义请读者自行评估。

当回首往事，曾经的艰难困苦在脑海中已变得模糊。只是在回忆和思考时才发现，那时似乎很傻逼地做了一件有点牛逼（至少是可以吹牛逼）的事情。文章里所说的公司目前估值已超过1亿美金。

作为部门内第二大项目组的组长，我觉得其中有我的一份ROI可以算一算——当我加入时，它还只是大型互联网公司的一个可有可无的部门；而当我离开时，它已获得数千万元融资并成立独立公司。

在创业团队里工作是件痛并快乐的事儿，各种任务和突发状况扑面而来，像潮水一样把人淹没。身在其中的我们，不得不奋力向前，挑战一波又一波浪潮。

虽然现在看来不过是产品的正常迭代和进化，而当时还不够老练的我只能如履薄冰、小心翼翼。组织的快速成长也促成了我的个人成长，对此至今心存感激。

一、盘点可售卖产品资源（团队人数：5，时间节点：M1W1）

ToB的商业模式，其核心就是一个“卖”字，不管是卖硬件（如IBM卖小型机），卖软件（如Oracle卖数据库），还是卖流量（如抖音卖广告位），只有将商业组织的资源卖给客户才能产生收入

。在业务的初期，我们并没有头脑发热往前冲，而是顶着公司CEO的压力，花了几天时间盘点了手上的弹药：

手上有什么资源，数量分别是多少？如何将资源整合形成优势？资源的SWOT分析。目前如何定价，是否有更好的定价方式？预期资源能带来多大的价值？是否需要补充其它资源，还需要什么资源？

这件事情本身并不完全是由PM完成，而是所有人都参与。相比于创业公司，在大公司内部创业的优势是在启动阶段就有大量的资源，所以问题的关键就变成了资源的取舍和合理利用。

因为公司对我们有所期待，在资源上也做了倾斜，所以正是狮子大开口的有利时机。

二、收集和整理原始线索库（团队人数：不到10人，时间节点：M1W2）

笔者入职时团队内仅两名销售，在M1W2时又入职了两三个sales。这时的人数够开一场不大不小的头脑风暴会议了，所以适时将收集线索库的事情摆上了台面。

毕竟要想把产品卖出去，不能毫无章法、毫无节奏，而是应该有一副作战地图，在上面标出各个高地，然后去逐个攻克。

首先我们整理了有哪些线索来源：

所在公司、关联公司/子公司：从“杀熟”开始，建立信任的成本低，风险和质量可控，而且“肥水不流外人田”。集团公司、兄弟公司及他们的关联公司：虽然比起所在的公司来说疏远了一点，但是毕竟是自家人，“你好我好大家好”，哪怕真出事了也好商量。股东公司及股东投资的其它公司：这层关系就远得多了，而且我们的资方是BAT和大型投资公司，想要撬动他们难度很大，不过即使如此还是值得一试。销售自带人脉和资源：大凡做KA久了，都会积累一些老客户，以前卖A产品给客户，现在卖B产品，多一个话题和客户套近乎KA也乐意这么做。行业协会：作为协会，自然少不了会员名单，不过拿到会员名单可不是件容易的事情。网络渠道：58同城、赶集，还有一票其它网站上都有企业和联系人信息，只要八爪鱼用得6，能把这些信息抓个遍。

列出原始线索后，需要对线索的价值和获取难度做评估，算出综合得分，如此一来孰先孰后一目了然。 是给每一项资源分配一个owner，定好deadline，到期就反馈资源测试的结果。

三、产品和解决方案包装（团队人数：不到10人，时间节点：M1W2）

销售卖产品时需要给客户做推介，不能指望他们每次都凭借三寸不烂之舌去说服客户，不管怎样得有个PPT吧？PPT上得有几个高大上的解决方案吧，得有案例和品牌商标吧？什么！这些都没有？！

可以编呐。

公司背景：母公司是谁，都由哪些牛气的资方，公司在行业里的地位和名气。愿景和目标：这些都是很虚的内容，但是说一些创造社会价值、解决社会问题的话能显示出公司的正能量和真诚。能提供的解决方案：但凡原料，都是“进口”、“高端”；但凡服务团队，必定“高素质”、“经验足”；但凡流程，一定是“正规”、“高效”。成功案例：把小事说成大事，把琐碎的事包装成高大上的事；如果有高质量实图果断往上放，没有实图就在网上下载，多用些商务类、概念的图片准错不了；如果有客户的好评，尽量指名道姓，如果没有，用“某强公司XX经理”之类的表述也没问题（强员工不会随意暴露身份信息，隐姓埋名不是很正常嘛，哈哈）。服务客户：不可能没有吧？母公司、祖公司、关联公司、朋友公司…只要是商标能拿得出手，不会招致投诉的统统往上贴；公司通过C端产品服务过的客户，也可以拿过来。

在初期市场同学确实会有“巧妇难为无米之炊”的感觉，所以不得不做一些夸大和美化。随着业务开展，案例和客户会越来越多，自然就不需要编故事了。包装需要每月更新一次，及时把 的产品方案和优质客户加入到文件中，并同步给销售团队。

四、建立基本组织架构（团队人数：5-25，时间节点：M1-M2）

前boss曾经一个月面试一两百号人，笔者没那么猛，但是入职两个月内面试几十个人还是有的，面试的岗位包括PM、项目管理、HR、销售。并不是我们喜欢这么做，而是因为项目本身有一个“势”，“一鼓作气，再而衰，三而竭”。必须趁着公司对我们寄予厚望、资源倾斜的时候就快速把业务做起来，而拉动业绩提升是需要人的。

所以组织架构的建立其实是重中之重，所以团队中的老员工在这个阶段都在高强度面试别人，我们一般会看重这些：

专业能力是否是我们需要的，是否和岗位要求相匹配？性格特质是否与团队氛围相符，是否具有创业的拼劲？个人规划和期望如何，是否和团队目标冲突？核心价值观是否有瑕疵？情商与智商水平如何？

读者会发现只有 条是能力相关的，而其它的都是通常意义的“软性指标”。之所以如此，是因为我们希望未来的同事能独当一面，能和我们一起并肩作战攻克一个个难关，自然就不会把要求放的太低。

值得一提的是：我们会在面试过程中加入几道情景题，来检验面试者的反应能力和思考问题的方式，这个办法的效果特别好。

五、打造MinimumViableProduct（团队人数：5-25，时间节点：M1-M2）

产品的打磨是一个持续的过程，几乎贯穿公司的整个生命周期。然而，我们不可能等到产品都打磨成熟了才推出去，也不可能等到所有的支持系统都搭建好了才开工，到那时候恐怕连*花菜都凉凉了。

上文也提过，在我们还一穷二白、连像样的客户都没几个时就开始了产品包装。同样的，在产品很初级、一个支持系统都没有的时候我们就开始了售卖。

可售卖产品：我们拿到公司的资源后就开始售卖。虽然公司产品面向C端用户，稍加改造后即可符合B端客户的场景和需求。即使我们的服务不是很符合客户的要求，也可以适当降价拉几个价格敏感型客户入坑，就当是赔本买经验。流量：在公司、集团公司的