论红色文化在构建中国式企业管理科学中的策

中科出席第十届健康中国论坛大会 http://disease.39.net/yldt/bjzkbdfyy/6169820.html

西方式的管理在中国企业中的过度沉淫可以休矣。

作为一位曾经长年在企业里工作过的人员，我的观点一向明确。经历了几十年商业沉沦与发展的中国企业，已经具备了足够的内在元素，完全可以独立成章构建起中国式的企业管理科学了。且在建立中国式企业管理科学中，不是简单的西式、中式区别，而是真正的建立一整套完备的、具思想性、实操性的中式管理体系，在这套体系中，红色文化会成为其中核心的一极，成为中国式企业管理科学内核中的重要元素，并贯穿于中国式管理科学中的各个层面。

也许，你会问，红色文化成为中国式管理科学的重要内核，这可以吗？会被人接受吗？有现实基础吗？其实，答案是肯定的。近些年来，随着红色文化这个专业名词屡屡在全社会被提及，被重视，被普及，它也随着这股春风已经在中国企业管理中深深扎根，被广泛地引用，红色史诗般中波澜壮阔的斗志斗勇、艰难创*的跌宕过往、红色伟人们的 传奇等等都成为了中国企业界、培训界津津乐道的案例来源。无论是企业管理中的哪一个层面，如企业理念、战略制订、目标考量、团队建设、薪酬激励、执行管理、市场开拓等等，红色文化似乎都能无缝对接、完美切入，且喜闻乐见，而被人直呼过瘾，完全不逊色于一直以来西方式的管理案例。

如，我们在帮企业梳理企业理念、企业愿景时，红色文化的渗入与案例分享，便是 的开山刀。我们会一反常态摒弃过去言必称西式管理，案例必出自西方的惯念，大谈特谈共产*的 目标、共产*人的追求，甚至是筚路蓝缕的初创艰难。同时配以中国式的企业作案例剖析，由于发生的人和事，都发生在我们自己的国家，当这些案例与思想定位设计于企业时，他们更易于真切领会与取得认同。

如，我们在培养团队精神、打造组织文化时，更是乐于用红色基因来作案例教学。要知道生动而又到位的红色真实故事更易于让现代企业在关于团队精神的塑造、组织文化的垂练的对标学习上，找到共鸣。如我们会从三湾改编中讲到把“支部建在连上”对组织塑造的重要意义，会从古田会议中讲到一支队伍活的灵*的真正重要性，会从遵义会议中讲到组织自我磨难自我垂打的必要性……

如，谈及战略规划与战术执行这二层面的内容时，红色文化精神世界的内核，尤其值得企业界 学习。其中标杆式的红史事件对企业关于战略与战术的思考，更有鲜明的现实意义。尤其是在讲到红史中峥嵘跌宕最险绝的那几段历史时，如井冈山革命斗争时期、苏区创建斗争时期、红*长征这几段风云时，企业的战略规划与战术执行就有了鲜明的对比，为我们在制定战略与战术时提供了有益的参考。

如，我们在分析打造人力资源管理时，更多的开始从红色文化中汲取养分，挖掘红史中经典的人力资源思想。如人力资源管理中，如何选择人、养育人，又如何发挥人的积极性，至今是今天人力资源管理上的大难题。“人在哪里？”与“怎样提高人的积极性？”这始终是人力资源上的大痛点。但这方面，红史无疑是 的老师，我们在这一方面深入探索，却为我们在人力资源管理上打开了视野。

显然，站在人力资源管理上的角度，毛泽东一定是人力资源管理的大家，我们姑且把他的人力资源管理称为之革命人力资源学。他曾说：“马克思、恩格斯只有两个人，那时他们就说全世界资本主义要被打倒。但是在具体问题上，在一个一个敌人的问题上，如果我们不重视它，我们就要犯冒险主义的错误。（引自《在莫斯科召开的社会主义国家共产*和工人*代表会议上的发言》）”中国共产*呢，初创之时，只有50多个*员，但一开始就确立了 奋斗目标：推翻人剥削人的社会。可现实问题与革命理想悬殊巨大，斗争思想与手段又有着天壤之别，最终还是毛泽东，找到了革命斗争力量的正确来源，解决了中国革命人力资源的大问题，成就了伟业。

所以说，在中国企业打造红色基因，是一条可行的管理大道。而且，在这方面，中国的很多企业已经走在前面，作了有益的探索，并取得了很辉煌的成功。如我国绝大多数央企、国企，近些年的成绩为什么这么亮眼，鲜明的红色精神是赋予了企业再造之底蕴的。我们在很多的宣传报道中可以看出，央企、国企在传承红色文化，用做*建，凝聚人心等方面是走在前面的，是值得中国企业学习的。民营企业中的佼佼者，如华为、比亚迪、阿里巴巴等等，就曾秉持“洋为中用、中西结合”的高度，将红史纳入到了其文化之基因，创造了优于西方、厚实于东方的企业文化。即使是今天新生代企业，如在80后、90后所创办的企业中，他们亦是乐于接受红色文化的影响，在企业文化的根植与打磨中，有意识地引入红色文化的思想内核，开启信仰观的文化培育。

当然，我们也应该看到的是，红色文化大面积成为中国式企业管理的时机还没有到来。或者说，成系统地运用红色文化进行经营管理根植的企业还没有看到多少家。这一点，还是由于受西方管理科学的启蒙、渲染、浸淫，很多时候我们的企业管理之大*方针基本还是以西方为准则，处处都刻着西式管理之烙印。

再加之西方管理科学之成熟，体系完备，及其大量的成功样本与示范教材，早已成为举世公认的管理选择上的的不二选择，故而国人在学习西方、追随西方管理上，变成了自然而在的事。

受此桎梏，中国商界便出现了一个倒挂的大现象：巨量的中国规模经济对应的不是中国企业自己独立的经营治理学，而是西式管理的熏陶。中国企业里大量的经营治理之学，案例之学、方法之学，几乎都来自于西方。这不能不引起我们的深思。

为什么不另辟蹊径，创建中国式管理科学体系呢？当然，这个概念曾经出现过，也被人用过，他们作为中国式管理的鸣鼓者，反对“拿来主义”对着西式管理照本宣科，但可惜的是，中国式管理，并没有日式管理那样幸运，一度兴起，一度又销声匿迹。

在这其中，倡导中国式管理，影响 的莫过于台湾的曾仕强老师。曾老师曾在台湾交通大学任教，专研中、美、日管理比较，中、西管理思想比较，人际关系与沟通等，所以在自身强大的“中华学”的基础上，反悟出了中国式管理，在中华文化的范畴空间地提倡中国式管理培育，如他编撰出了大量的中国式管理教育的蓝本宏卷，如《赢在中国式管理》、《中国式管理心经》、《中国式管理行动手册》、《从管人到安人》、《人际关系与沟通》、《人脉关系课做 的总裁》、《在中国如何当领导》、《最有效的激励艺术》、《领导的真功夫》、《领导的方与圆》、《中国人的民族性与管理》、《人伦关系与企业伦理》等等。其管理理论框架也曾在我国很多企业得到推广，但由于多方面的原因，一没有官方支持，二没有培养大量的传道者，三当时西学、日学之风正浓，曾老的中国式管理很快便昙花一现。

与此同时，中国职业经理人出身的刘光起，创立了A管理模式，也引起了一时的轰动；学者出身的郭咸纲博士，在自己研究的方向上创立了G管理模式，虽然红极一时，但很快亦都成了过去式。从此后，中国式管理便如封了山印，不再有人倡导。

个人认为，曾仕强、刘光起、郭咸纲三位前辈提出的管理模式，算曾仕强老师倡导的中国式管理来得最彻底，旗帜鲜明地亮出了“中国”这个标识，所以他的管理体系里全是围绕中国作文章，但鉴于他身份背景的关系，他的“中国”式管理仅仅是讲传统的中国文化如何帮助中国企业走中国式管理的路子，而没有今天“红色基因”的影子。刘光起、郭咸纲两位的管理模式说白了，只是西方式管理的另一种表述，完全谈不上中国式管理，自然在强大的西式管理背景下，他们的管理模式要想有所作为，那便如痴人说梦。

悲鸣，这是中国商业几十年来的现状。受此影响，中国商业在经营治理理论上的原创文章也出现了大量空白，全是沿着西式管理的套路亦步亦趋，鹦鹉学舌。一个巨量的中国商业，不仅国家经济登顶世界第二的规模，而且中国的企业也越来越多的成为了世界排行榜上的常客，成为了跨国的世界大企业，他们中的很多甚至驰骋在西方的大地上，与一众西方老牌企业、新生力量一较高下，凸现影响力。就拿今年世界强排行榜单中，中国凭着家企业上榜又一次打败老霸主美国家，成为世界商业的 。

如果这放在20年前，是不可思议的。那时候的世界强的排行，中国企业难觅其踪。那个时候，日本曾经与美国并驾齐驱，一度曾高居个席位。时至今日，日本已经只有区区47家上榜。

然而，如此高光、炫丽成绩的背后，却照不出中国企业自身管理思想的逻辑，也看不到中国式管理自身的原创思想。这一切似乎在中国企业界顺利成章，无人在企业意识形态这一层上考虑更深的问题。这也很显然，在如今国际纷争的*治乱局中，为我们带来了不利的一面，这也是美国人常常所说的，我们不都是一直在偷学他们的东西吗？也许我们理解的“偷学”他们，是“偷”技术，其实不然，还有“偷”师他们的管理思想。如果我们也从国家的高度打造出了一整套自己的中国式管理，西方人还会这样无底线地咄咄逼人吗？

也许真不会，我们看，西方人现在为什么不说小日本偷师他们？还不就是因为他们过去在自己经济腾飞之时，以国家之力创建了区别于西式管理的日式管理，并与西式管理一道，成为世之公学。

我们知道，过去甚至信，我们还依然言必称西方，日式管理，企业学习的 老师莫过于这两家，经营之道不是GE之法，就是IBM之矩，再不就是松下幸之助的不二法门，稻盛和夫的活法与阿米巴模式等等。很多人说，让人至今搞不懂的是，一个根本在中国就水土不服的“阿米巴模式”在中国居然滥竽充数了十多年，就没见过一家企业在用过“阿米巴模式”后业绩有所根本性好转，然而这似乎一点也不影响“阿米巴模式”在中国的大行其道，原来，它还有市场价值，一帮靠它生存的中国“培训蛀虫”依然还可以变着各样花样装扮着花姑娘“阿米巴”，引诱着成熟而又幼稚的中国企业不停地学习与买单。

还有更荒唐的，如近几年在中国企业界正盛行的OKR管理。

OKR，即英文(ObjectivesandKeyResults)的字母缩写，它其实就是一种目标与关键成果法，虽然有明确目标及其完成情况的跟踪，但它无论如何就是一种方法而已，跟KPI一样，根本就上不了管理上多大的台面。然而，就因为它是由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫(AndyGrove)发明。后又被约翰·道尔(JohnDoerr)引入到谷歌使用，再到在Facebook、Linkedin等企业有着使用。可在美国并没有翻波起浪的管理工具OKR却在中国一时间又当成了新的管理圭臬，再度成为了中国式培训的笑话。

为什么有着几十年商业风雨的中国企业这么容易上当受骗？还不就是因为有“大树”西式管理作背书。再加之，OKR被人为包装成国外大企业内部管理的标配，连一众国内大公司如百度、华为、字节跳动等企业也在趋之若鹜地使用后，于是乎，OKR像以前的KPI、阿米巴模式一样又席卷了中国商界。

这便是眼下中国企业界的悲哀。一个有着全世界排行第二的庞大经济体，一个有着上千万家经济单元的热血活力，居然，常常被一些无脑的管理工具、管理心经，弄得神昏颠倒，这不能不引起我们的重视与反思。

毋庸置疑，西式管理、日式管理之所以成为科学管理，其理论与实操上的完备性、体系性是值得我们永远学习的。西式管理从战略至战术，完美构建成了一整套管理科学圣经。这是它风靡全世界的根本所在，再加之百年来，西方工业、信息革命、科技革命的成功带给了他们长时间的繁荣，这就好比于为西式管理理论框架的安上了翅膀，无处不在地佐证着西式管理的有效性、实用性、先进性。

但，西式管理的臻美，并不是一蹴而就的，它是百年来的发展与嬗变，在历经各个阶段的迭代变化后，当年那个简单、粗暴、千疮百孔的西式管理，早已从古典的管理思想（如泰勒的科学管理理论、法约尔的管理过程理论、韦伯的古典行*组织理论等），逐渐进化到行为科学管理（如梅奥的霍桑实验、马斯洛的层次需求理论、麦格雷戈的人性假设理论、赫兹伯格的双因素理论、斯金纳的强化理论、弗鲁姆的期望理论等），接着又发展到现代管理，这一时期管理大踏步发展，管理学家层出不穷，这其中影响力大的如决策理论学派的西蒙，彼得·圣吉的学习型组织理论，迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮的企业再造理论，及其对今天管理界影响 的管理学巨匠德鲁克。他的《管理的实践》《公司的概念》一度被人捧为管理学的“圣经”。

正因为这种嬗变，西式管理学历经百年，躬逢了上千种管理实践的沉沦与演变，上百种管理思想的积淀与升华，甚至是多种管理学派的交汇与影响，再加之时代的变迁，尊重人比任何时候来得更重要时，其人性管理与人本管理又融入了当下的管理发展思考的主题。以至于西式管理再一次跟上了时代的步伐，契合了这种管理变迁与时代变迁，于是成为了今天最为科学的、难以撼动的商界管理科学。这的确是西式管理的优势，又是其他所创立相应的管理科学所必须要学习与借鉴的。

还有，因为西式管理在思想上的持续打磨，管理实践上的百年探索，以使得西式管理无论从思想上、还是具体实操上，都跟“知行合一”、“行大于知”有效趋同，形成了各个层次的理论基础与实操方规。

如，西式管理首先注重体系，从战略至战术、从文化到行为，有的放矢。西式管理在战略上，就为所有学习西式管理的人开启了战略研究与探索的新路子，如战略分析上不仅有简单好用的各种分析法，如PEST、SWOT分析、波特五力分析模型、波士顿矩阵、六力分析模型、7S原则、蓝海战略等，而且还扼要地告诉世人如何制定战略，根据什么、重点