产品技术团队如何引入OKR工作法人人都

本文作者将结合自身经验与大家分享：产品团队如何引进OKR？enjoy~经常有团队问我，团队或者部门是否可以应用OKR工作法。我一般回答是否定的。像销售、市场、人事、行*这样的职能部门，如果彼此独立设定OKR，几乎必然是无法和公司的聚焦目标对齐的。而且这些孤立的部门无法形成完整的业务链条，如果不能从公司或者事业单元的角度出发，就无法识别出影响成长的瓶颈问题和可能存在的增长动因，也就无法做有意义的聚焦。有些团队强行实施，最终的结果只是把一般运营流程中的KPI换了一个名词表达而已。更糟糕的情况是各个部门和公司同时实施不同层级的OKR，结果部门的基层员工就很容易在部门OKR和公司OKR之间发生混淆。有双重的目标指引，自然也就难以分辨优先度。但是，这个问题在产品技术部门可能是个例外。尤其是产品型公司的产品技术团队。一方面是因为产品型公司的聚焦重点经常会发生在产品本身上；另一方面是因为很多互联网公司在产品技术方面遇到的问题和机会都非常接近，以至于我看到不少科技公司在企业层面的OKR设定都非常近似。一.先决条件即便如此，也并非所有的产品技术团队都适合独立引入OKR方法。如果要让这个方法在企业中发挥出成效，不产生部门本位主义，那么这个团队要符合以下这些特征：产品技术团队能够对产品的设计、开发和交付整体负责；团队具备主控性，而不是受制于多个部门的配合；非项目服务业务模式，产品技术团队服务的是本企业的产品，而不是客户的产品，否则这个团队的核心管理体制很难超越项目管理本身。而且外包项目的生命周期也不足以来激励OKR的实施。公司的业务成效很大程度上取决于产品本身的定位、特性与市场需求的适配度和产品质量；销售和营销职能起的是放大器作用。消费者应用领域的公司大多符合这个条件。如果是2B的产品则要视情形来看。同时，这三个基础条件也决定了产品技术主管一般都是公司的核心管理人员，对公司的资源分配，协调其他部门的工作能够起到关键影响。如果以上提到的先决条件不存在，那么这样的团队独立实施OKR的成效是不乐观的。实际上，如果缺乏自治度和管理