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引言：

远程办公成为年互联网行业增长迅速的领域，尤其是随着海外疫情的持续，部分硅谷科技公司允许员工永久远程办公。远程办公“常态化”改变的不仅是办公形式，还包括与之相关的薪酬制度、团队管理、就业形态等系列相关问题。即便是抛开疫情的压力，伴随技术进展、业务场景多元分布，我们也需要做好应对远程办公常态化的准备。

和科技公司将人力资源分散化的措施不同，一些劳动密集型或标准化程度比较高的工作岗位则开启了“共享用工”模式，通过人力资源在不同企业间的再分配，提升了社会整体的人力资源利用效率。其背后所呈现的“雇佣关系灵活化、工作碎片化、工作安排去组织化”等特点，同样是兼具短期压力与长期趋势的特征。

在工作场景和工作模式变化的背后，科技正在越来越深刻地介入到人力资源的全流程管理，效率的提升往往显而易见，但在效率提升的同时，如何注入更多人文关怀？如何达成企业、员工共赢的结果？如何通过技术的助力，识别出更能促进个人、团队、组织“向善”的人格特质，行为特征、价值观念等有效预测指标？

腾讯高级顾问、HR科技中心PeopleAnalytics负责人，美国马里兰大学史密斯商学院院长席教授廖卉，在与我们的访谈中，她从科技与人才管理视角，与我们分享了她对未来工作场景、工作模式及构建“向善”环境、机制、文化方面的思考。廖卉教授曾在多种文化情景下研究领导力、战略人力资源管理、创新与主动性、多元与包容、跨文化管理等课题。先后获得美国管理学会“Cummings组织行为学学术成就奖”、“人力资源学术成就奖”、美国产业与组织心理学会“职涯早期杰出贡献奖”，并当选为美国管理学会、美国心理学会、美国心理科学学会Fellow。

以下为详细访谈内容：

访谈/整理刘金松余潜倩

做好远程办公成为常态的准备

腾讯研究院：最近有部分硅谷的科技公司断推出措施，允许员工长期远程办公，这样的变化会带来哪些影响？是局限于科技业的局部现象，还是会成为一种普遍型趋势？

廖卉：在新冠疫情之前，远程办公就已经在一定程度上存在。作为一种适应信息化的新型工作模式，远程办公吸引了很多管理者与研究者的注意。比如早在年，斯坦福大学的NicholasBloom教授等与携程创始人之一梁建章合作进行了一项实地试验，将参与研究的携程员工分成了两组：进行在家远程办公的实验组与不进行远程办公的控制组，发现远程办公提高了13%的绩效。而当携程在全公司范围推广并让员工可以自主地选择在家还是在公司办公后，远程办公更是提升了22%的绩效。与此同时，员工们还有更高的满意度与更低的离职率。

疫情的突然爆发，让远程办公一夜之间在全球范围内被广泛地推广，而且很多公司直到目前都还处于全员全程远程办公的状态。这样的变化确实会对员工个人、企业、行业生态都会有很多影响：

对于员工个人来说，工作的模式发生了很大的转变。疫情之后，在家办公的人数极大增加，Gallup在美国持续进行的追踪调查发现，年4月份，美国“全职在家办公”的比例达到了51%。而到了9月，“全职在家办公”和“有时在家办公”的人数加起来已经达到了75%。居家办公的时候，员工摆脱了通勤的麻烦，对工作时间也有了更自主的控制。而同时，居家办公让工作和生活的界限进一步模糊了，尤其有可能让工作时间变得更长。比如哈佛大学商学院和纽约大学的一个研究团队，使用了采取了居家隔离*策的16个城市近万人的电子邮件数据，发现大家平均每天会多工作48.5分钟。还有一些规模没有那么大的研究，得出的结论甚至是3个小时。保持工作和生活之间一定的清晰的界限对于员工的心理健康很重要。所以居家办公的员工需要学会如何更好地安排自己的工作和生活，保持自己的心理健康。

另外，远程办公让工作中线上沟通和协作的比例大大提高。一篇发表在《应用心理学期刊》的元分析发现，虽然远程办公可以促进绩效和满意度的提升，但当时长超过2.5天/周时，远程办公就可能会损害员工与同事间的社会交往关系。这是我们需要注意的。缺乏了茶水间的聊天，我们要如何和我们的同事维持良好的友谊，如何维系我们的社会资本？大家应该积极地设法保持彼此间的联系，而不是被动地等着关系因为距离而疏远。

比如微软对于名员工进行的内部调研发现，转为远程工作后微软员工们也开发出了“远程社交”的新技能，比如说员工们组织了在线聚餐（以及各种主题的在线聚会，比如“睡衣节”和“晒宠物”）。积极地寻求“远程社交”，使得微软员工的社交时间在一个月内增加了10%。与此同时，他们发现员工在工作上的交流也没有松懈：转为远程办公后，这些微软员工自行安排的一对一沟通增加了18%。

当然，维持员工间的社交关系除了需要员工自身的努力外，也需要公司在远程办公期间给予设备、技术等方面的支持。

对企业来说，如何管理远程的员工会成为越来越普遍的现象，越来越重要的问题。尤其对于科技公司，需要做好远程办公成为一种常态、和现场办公长期混合存在的准备。未来的工作场所和工作模式可能是非常丰富多元的。在技术上、文化氛围上、管理机制上和管理者的赋能上，都需要做出努力。虽然远程办公的突然来临让管理者们打了个措手不及，但是他们却在积极主动的应对，现在我们已经看到了一些有趣的实践。

比如搜索引擎公司DuckDuckGo，每周，公司会举办一场“邻居会议”，随机让四五个平时不一起工作的同事见面，以增强线下的联系。

又比如，微软通过对内部的调研发现，最早受到疫情影响的微软中国团队——他们比其他国家早几个星期关闭了实体办公室，管理者们迅速地转到了线上来远程管理团队。在三月份，微软中国团队的管理者们在即时通信软件上发送的信息增加了%，而同期员工只增加了50%。微软的调研发现，每周与管理者一对一沟通的平均时长最长的员工，工作时长增加幅度最小。这侧面反映出，管理者们主动承担了“缓冲”的角色：通过了解员工的需求，优化工作上的安排，避免过度加班，从而减少了远程工作带来的负面影响。所以，管理者们的积极应对确实产生了好的效果。

对于行业来说，改变也是同样深刻的。现在我们能很明显观察到的是，在线办公行业迅速腾飞，美国使用比较多的Zoom之前宣布，年4月到5月，用户量从2亿到3亿，增长了50%。在中国，腾讯也很好地抓住了这个风口，腾讯会议是最快超过一亿用户的视频会议产品。除此之外，一些更加深远的影响也在慢慢显现，比如大家对通勤和交通运输的需求将会降低，对物流配送的需求增加，随着大家搬离大城市，居家办公对房地产市场甚至也会有影响。

一个值得注意的现象是，我们在新闻上读到大力推行远程办公的公司几乎都是科技公司，传统公司很少出现。这是一个有趣的现象，同时也侧面反映出远程办公模式对于不同行业的适合度是不同的。我的看法是,在目前的技术环境和社会环境下，短时间内，远程办公还难以成为跨行业的共同选择。

首先，即使在疫情期间，选择远程办公的公司的比例在不同行业也是很不同的。比如来自伊利诺大学、哈佛大学的研究团队发布在美国国家经济研究局（NBER）的一篇研究中发现，在平均受教育水平程度处于前四分之一的行业中，64%的公司公布了让部分员工转向远程工作。而在受教育程度处于后四分之一的行业中，只有36%的公司有这样的*策。芝加哥大学的教授Dingel和Neiman在年的研究中对不同行业“可远程办公”的程度进行了分类，根据他们的研究，软件工程和数理统计类的岗位就是“可远程办公程度”最高的岗位，而清洁工类的岗位“可远程办公程度”则最低。

并且，研究发现，在美国可“完全在家完成的工作”占所有岗位的37%，而这些工作的薪资通常更高，占全美所有工资的46%，可远程的岗位比例和职位类的薪资水平显著正相关，许多低收入工种的工作性质让其更难实现远程办公。

Bartik团队的研究还发现，远程办公是否会降低工作效率，和员工的工作适合远程的程度（按照DingelNeiman()的分类方法）显著的正相关。也就是说，对于适合远程的工作，不仅目前的远程比例很高，而且对生产率的损失很小，甚至有机会有更高的生产率。对于那些不适合远程的工作，不仅目前远程的比例低，而且工作效率也更差，实属在疫情中的无奈之选。

占据新闻头条的硅谷公司，恰恰拥有最多的软件工程师类、教育程度高、高薪的岗位。这以特征决定了它们更加适合进行远程办公。但是一些传统的公司，例如沃尔玛，也宣布允许他们的科技类员工可以在疫情结束后进行永久的远程办公。因此，行业和岗位都会影响是否适合进行远程办公。

尽管科技行业比其他行业更适合远程办公，但当新冠被控制下来后，这些硅谷公司是否还会保持对远程办公这么高的接受度呢？硅谷公司内部就展现出了两种截然不同的态度。一方面，脸书、推特这样的巨头公司开始宣布自己将会永久允许员工们进行远程办公。在另一方面，也有一些管理者明确地表达了自己对于远程办公模式的不认可。比如说网飞（Netflix）的CEO在采访中就说到：“疫苗被批准的12小时内，我就会让我的员工全都回到办公室。”发生这样的争议是情有可原的，如前所述，远程办公有其挑战性。

因此，对于远程办公，我们需要看到它有利的一面，也要看到它不利的一面。作为一个突然被大范围推广的工作模式，我们对于它的认识也是在不断加深的，既要发挥其优势，也要积极应对它所带来的挑战。未来很可能会有更丰富的办公模式可选择。比如谷歌正在尝试的“混合模式”：在一周内，员工们可以自由地选择在家工作几天，然后再来公司工作几天。

腾讯研究院：远程办公的相关调整在解决疫情下的“复工”难题的同时，也带来一些争论，包括像同地区之间的薪酬差异。从你的角度，怎么看这种办公方式的变化和带来的挑战？

廖卉：关于远程办公，大家当下讨论非常火热的一个点是，当员工选择长期远程办公模式并搬离所居住城市时，企业会根据员工搬往区域的不同而进行不同程度的减薪的*策。

从公司的角度来说，这样的选择是由市场驱动的。由于疫情，各大公司的营收都受到了不同程度的影响，维持之前的高薪酬水平可能会比之前承受更多的压力。另外，整个社会的就业市场也受到影响，员工的求职活动受到限制，议价能力可能也低于以往。而在全员远程办公的环境下，员工搬离房价和物价都高昂的硅谷，去往更宜居的城市是很普遍的选择。按照硅谷公司的说法，根据所在地区的情况减薪，既可以保持员工原本的生活水准，又可以降低公司的经济压力，可以说是双赢。并且，现在有越来越多公司都在采取这个*策，进一步降低了公司面临的舆论和社会责任压力，也提升了员工对此类措施的接受度。

但是，站在员工的角度，也会有很多人质疑：公司购买的是我提供的服务和技术，现在我的工作内容不变，为什么得到的报酬更低？这样的*策和“同工同酬”有一定的矛盾。另外，从员工个人职业发展的角度，经历10%-20%的减薪，可能会对职业生涯的长期收入趋势造成负面的影响。匿名讨论职业的平台Blind今年9月份进行的一项调查显示，填写问卷的多名员工中，48%的人表示不会接受这样的降薪*策（当然也同时有44%的人表示可以接受），在远程办公下，公司和员工又缺乏足够的讨论、互相达成谅解的沟通机会。

这种时候，公司需要特别警惕员工，尤其是骨干员工因对*策不满而导致的离职潮。虽然就业市场不如以往，但优秀的员工总会有去处。如果真如市场研究公司Gartner人力资源部门研究主管布莱恩克洛普(BrianKropp)所说，这种降薪*策下“生活成本的降低幅度通常超过了薪酬下调的幅度”，那公司一方面应该给员工提供办公区域的选择，另一方面也应该让这种生活成本的比较及与当地劳动力市场类似岗位薪资的比较更加直观，增强员工在这个过程中的自主权和信息的透明性，以此增加员工对这项*策的接受度。

对于我们来说，国内的疫情环境不同，没有迫切的压力去完全效仿硅谷，采取相对激进的远程办公*策。但需要考虑的是，即使没有疫情的压力，由于技术的进展、业务的分布，其实远程办公已经或多或少地存在在我们的工作中——我们都可能会有用企业