接手管理工作一年后的复盘总结和经验分享

在一个组织发展到一定成都以后如果不进行规范的管理会发生什么现象？如果大家仔细的观察就能得到结论，我在接手公司的这个业务板块就有很深的感受：

第一是工作混乱和效率低下，刚接手的时候整个业务一千多人。但是除了例会没有有效的控制手段。当然例会如果运用得当也会起到很好的效果，但是当时的例会效率非常低下。会议时间拖沓，参加了两次会议都持续了将近八个小时中间没有休息。会议汇报内容分散，各地汇报完全没有规范，凭主观进行阐述抓不住实质内容。对于存在的问题和风险没有单独重点举出，没有引起足够的重视或者干脆就是报喜不报忧。

第二日常管理过程混乱，完全抓不到重点。对于服务客户的相关*策规定理解不到位，理解成都不同，造成日常的管理和客户的期望相冲突。在客户的评比中名次不断的后退，在我接手的时候已经在排名中处于最后的位置。

第三业务板块各地区没有一个好的交流和共享，一个失误往往在多个地区重复发生。对错误的总结分析不到位，错误发生以后找不到真正的原因所在，所以会从表面上去进行分析并制定措施，而这些措施又都没有产生实际的帮助所以导致错误重复发生。

第四是工作过程没有管理控制和过程留痕，管理全凭个人能力和主观判断，进行的是一种救火式的管理。也就是平时不管理只有出现了问题才进行管理，但是一旦风险转化成问题就很难再通过管理的方式进行挽回。

以上四点使得整个板块业务管理混乱，不断被客户投诉。但是作为公司业务的重要组成部分又是必不可少的组成，所以不断的更换管理人员，但是一直达不到追求的效果。

我被调到这个板块之后，很多的朋友和相熟的同事都在提醒我这块业务是个坑不会有什么成就，建议我不要接手。但是作为一个公司既然领导指定你来接手对你抱有期望，你又怎么能轻易的推脱呢？

在接手的第一个问题就是如何进行入手，而且涉及到的七个地区的情况各有不同。管理开展就像是打仗一样会有一个定律就是头一仗必须胜利，接下来的仗会越打越顺利。一旦开门不利接下来的工作就很难开展。所以我们需要进行精心的准备打好第一仗。

关于切入点我选择了两点：第一要建立一个管理台账，来将整个工作过程都实现数据化和可视化。没有过程的台账和对台账的分析就无从开展管理工作，如果不能实现这一点接下来的工作也开展不了，因为台账是一切管理的基础。第二是对例会制度进行优化，提升例会的效率使得例会真正的对管理产生正向的帮助，而不是一种纯粹的形式化的东西。

在接下来的日子我一直遵循着这两项规划进行工作，逐渐的实现了效果。最直接的客户对我们的罚款越来越少了。通过对客户的制度和规定进行仔细的研读制定相应的应对制度，再通过每周不断的跟进依托于台账我们对我们的实际工作管理情况做到了了如指掌在关键的问题上能够有事实依据的进行交涉。我们的管理者也在日常的管理过程中做到了目标明确，提高了管理效率。一个管理人员在例会的时候分享中很自豪的说现在我们是有规划有目标，但是友商还是在黑暗中进行摸索。

经过一年的沉淀以后我们形成了完善的台账和例会管理制度，管理效率也是大大提升。管理工作也是越来越井井有条，管理所花费的时间也响应得到很大的压缩。如何再进一步的进行提升还是在原地进行踏步是摆在我们面前的一个重要的选择。

我开展了第二步的管理优化，就是管理的精细化和标准化的过程，这个过程主要的管理思路设定如下：

第一是依托于台账对管理工作进行全生命周期的梳理，发现台账还没有覆盖的方面或是经过业界验证的好的经验进行吸收，实现管理的全生命周期的数据化和可视化。第二是对于一些例行化和重复的工作进行梳理，建立模板和标准文档提升管理效率。第三是建立一个统一的平台和过程资产使七个地区实现共享共通，同事组织的经验教训得到吸收。

目前长在开展这一步的工作，第一个季度已经完成了体系和平台的初步建设，第二季度也就是现在正在抓落地的主要工作。