新成立的产品研发团队怎样开好第一场宣讲会

不管是因为新项目，还是组织架构调整，我们在工作中总会面临新团队成立的情况。

对于新的团队，新的成员，尤其是对于新的领导而言， 次的宣讲会自然是非常重要，毕竟这是一场奠定总基调，明确大方向的会议！

（害，其实也没那么重要，但仪式感总是要有的，仪式感可以收获小弟们崇拜的眼神，进而死心塌地、心甘情愿地干活~）

对于我们每个人而言，不管是现在还是将来，也总会经历带团队的情况，那就让我们一起来看一下，怎么开好 场新团队的宣讲会吧！

01背景

此次宣讲会的背景是由于我们公司的组织架构调整，成立了一个新的部门，负责公司创新产品的持续研发和交付。

（我们要做 个吃螃蟹的人，也可以说是小白鼠，哈~）

当然，这个部门的leader也不是我，我还没到那个level，最近在整理MRD文档，那些关于市场动向，商业模式的东西，整的我差点就原地去世了。。。

我们部门老大，是一个职级p8的大佬，整个宣讲过程中，反正我是听着挺入神，整个过程，没有扣一次手机。（这 可以作为成功会议的标准，哈哈哈）

正好借此机会总结一下，尤其是把PPT重新整理一下，整成可以复用的模板，希望对大家有所帮助哈。PPT的下载方法，我会在结尾处告诉大家。

另外，再多说一点，PPT是很重要，但是宣讲现场也很重要，新部门的 次宣讲会要想开好，有以下两个方面可以注意一下：

1.互动性

一个人在那念PPT，那就太无聊了，就算内容再好，念着念着，说不定下面的人都睡着了，所以现场一定要有互动。

可以问一些问题，并且让同学们回答问题之前，先自我介绍一下，这个环节反正是必须的，穿插在这里也很合适，同时也避免了有些问题同学们回答不出来，无话可说太尴尬，哈哈哈。

2.建立形象，树立威严

其实我觉得，这才是宣讲会最核心的内容。

作为一个部门leader，不能仅仅靠自己的岗位来约束大家，这个真的是太low了。

想要让大家心服口服，就需要更多的信任背书，而部门成立的 次宣讲会，正是传递这个信息的 时机。

提起信任背书，不仅仅是很高的学历或者是大厂的经历。我们要知道，领导之所以是领导，一定有比普通员工强的地方，而在宣讲会上，就传递这个强点，任务就达成啦。

接下来，让我们一起来看看整个会议的过程是怎样进行的吧~

02

会议内容

（1）

这是我们部门成立之后的 次会议，由我来给大家做一次宣讲。

首先我觉得吧，大家在今后工作的过程中都可以慢慢互相认识，但是我跟大家每个人都会有交集，大家需要先认识我一下，那就走个流程，由我先来给大家做个自我介绍：

（是时候装13了，信任背书可以描述三个方面：学历、经历、数据。）

我的姓名是xxx，已经是工作x年的职场老鸟了。B端C端也都干过，曾经也带过xx人的团队，打造过月活xx的产品，也负责过xx合同金额的项目。（数据背书）

然后我大学毕业于xx，学的是软件专业，然后研究生在xx上的，又学了三年的软件，算是一个标准的技术男出身。（学历背书）

毕业之后，也有过几段工作经历，刚开始干的是开发，一直干到了总监的职位；后来接触的业务越来越多，逐渐转型做了产品。

最近的一份工作，是在一家几万人的xx公司，给我定级定到了p8。也是机缘巧合吧，在今年来到了咱们公司。（经历背书）

我这个人也比较好相处，在生活中，跟大家嬉笑打闹都不成问题，但在工作中我也希望我们团队的每个人都能够按照规矩办事，毕竟无规矩不成方圆。（奠定一下基调：严肃活泼）

以上就是我的自我介绍了，希望今后的日子，能够跟大家互相学习，相处愉快。

（2）

这次的宣讲会，主要围绕这样几个疑问展开：

1.为什么成立我们这个新团队？

2.我们这个新团队是一个怎样的存在？

3.我们这个新团队需要干什么？

4.今后的工作怎么干？包括我们的协作流程，奖惩措施，晋升通道等等。

这些疑问相信也是大家所面对的，我们接着往下看，由我来为大家一一解答。

（3）

我们先来看 个问题，为什么成立了我们这个新团队？

（4）

一切改变的根源，一定是出现或者发现问题了。

公司也是看出了发展的瓶颈，而这个瓶颈具体体现在两个方面：

1.我们是卖面粉的

卖面粉的肯定没有卖面包的挣钱多，对于我们公司来说，存在这样三点问题：

（1）产品处于产业链上游，客单价低；

（2）产品试产容量不高，天花板有限；

（3）产品没有业务路径，想象空间低。

2.我们是卖人头的

我们公司的收入，大部分还是以项目为主，项目的落地，就必须有足够的人头保证，但缺陷也是显而易见的：

1.项目式交付，成本高利润低；

2.项目偏向专属行业，发展空间较小；

3.属劳动密集型产业，难以形成规模效应。

（5）

而面对这样的问题，我们公司思考的未来方向是这样的：

1.我们要变成卖服务的

卖面粉真的不挣钱，但是卖服务真的很挣钱，那我们卖什么服务呢？

（1）SaaS化交付，成本可控；

（2）订阅制模式，保证可持续发展；

（3）后续的技术运营支持，持续收费。

（这里就可以借机互动了，比如点名让某位同学回答一下，什么是SaaS服务，并且在回答问题之前，先让同学们来个自我介绍）

2.我们要变成卖智力的

我们也要从卖人头的转变为卖智力的，这个也可以从三点来说明：

（1）核心技术的场景化、业务化；

（2）命运共同体，与客户共同成长；

（3）打造智力密集型产业，形成规模效应。

以上两张PPT呢，就是我们新团队成立的背景或者说是原因。

（6）

我们再来看一下，我们这个新团队，是一个怎样的存在？

（7）

我们的团队职责是这样一句话：“公司创新产品的持续研发及交付”。

其中“创新产品”是我们的工作方向，这个创新产品都包含：

产品1；产品2；产品3。

而“持续研发及交付”，不必多说，就是我们的日常工作。

这个职责，在今后的工作中我们可以慢慢体会。

（8）

我们再来看一下我们的团队结构，可以说是麻雀虽小五脏俱全了。

1.部门负责人

（1）负责建立制度并督导实施；

（2）负责团队内部培训的组织；

（3）负责产品计划制定及监督；

（4）负责分析经营数据，提供支持决策。

2.产品经理

（1）负责需求的收集、分析、跟进；

（2）完成原型设计及相关文档的编写；

（3）把控制产品开发周期、质量及进度；

（4）分析上线产品的运营数据，并完善在线产品，持续改善用户体验。

3.项目经理

（1）管理产品研发流程；

（2）保障团队沟通机制；

（3）确保交付达到设计标准和质量标准；

（4）主持安排产品研发团队的团队建设。

4.Teammember

（1）架构师负责团队技术保障，重大技术攻关及研发工作评审；

（2）测试工程师主持产品测试相关工作，为产品交付质量负责；

（3）软件工程师根据产品需求，完成产品指定功能。

备注：在这个过程中，可以顺道介绍一下成员都是谁，并让大家做个简单的自我介绍。

（9）

愿景这玩意虽然很多时候没啥用，但总是要有的！

我们部门的使命是这样一句话：引领公司产品转型，推动公司新增长点的验证及落地！

我们的产品人员，也希望最终能够成为SaaS企业服务的产品及运营布道者。

而我们的研发人员，则是最终成为SaaS企业服务技术服务的中坚力量。

（10）

虚的东西说完了，我们来说一点实的东西，让我们看看，接下来到底做点啥~

（11）

先说我们的总目标：在这一年之内，我们需要跑通商业逻辑，验证业务闭环！

为了达到这个目标，我们设置了这样几个里程碑：

里程碑1；里程碑2；里程碑3。

（12）

要是觉得里程碑还是有点虚，那我们就来看这个，大家可以对号入座。

什么板块，具体什么任务，啥时候完成，具体责任人是谁，这个就很清晰了吧~

（13）

我们再来聊一聊怎么做的问题。

（14）

我们会采取敏捷迭代的方式对于我们的产品进行持续交付。

这张图就是我在网上找的敏捷迭代的示意图，我们主要是看中间的那句话：以“周”为单位，sprint最长30个工作日，全年划分为12-24个sprint。

关于敏捷迭代，我们上次专门进行过培训，有这样三种工件和五种仪式，这个就不展开讲了，大家可以自己查资料。

（15）

这是一张关于我们日常工作的流程图，可供大家参考。

这个流程，只要是大家干过几年互联网，应该都能够看的明白。这个内容太多，就不展开讲了，大家可以自己看，如果有不明白的，可以单独问我。

（16）

星爷说过：“梦想总是有的，不然跟咸鱼有什么区别？”

接下来这两张PPT，我们来谈一下梦想...

这一张PPT，是关于我们研发人员和产品人员，能力的提升路径。

对于我们研发人员而言，肯定是先会敲代码；然后能够负责技术方案或者是架构的设计； 呢，能够独立负责整个SaaS的平台架构。

对于我们产品人员而言，则是先能够搞搞设计，搞搞运营，能够调研需求，画画原型；然后就能够对于整个产品的生命周期进行策划与把控； 肯定就是负责产品线了，搞一些战略规划、商业模式构建方面的工作。

（17）

与之对应的就是我们的岗位的提升路径，而岗位则是与薪资直接挂钩的。

这个岗位其实划分了两个方向，一个是朝着专家的方向，另外一个是朝着管理的方向。这两者还是是有很大区别的。

就比如作为一个管理者，面对一个任务，以你的能力半个小时就搞完了，而交给你团队的人，一天还搞不定。那这个时候怎么办？你是不是花半个小时自己搞了？

其实这是错误的，作为管理者，就是要做到，面对具体的工作，自己什么都不干，而让团队人把工作都给干完。不然你得累死。

这个等到大家到了这一步，就会深有体会了。

（18）

这张PPT是我们团队的监管制度，有两种，一种是绩效制度，另外一种是乐捐制度。

关于绩效，其实这个没办法，就比如销售团队能够以销售额进行明确考核，销售的多了，就拿的提成多，销售的少了，就拿个底薪呗。但对于研发团队，目前只能通过绩效进行管理。

（扣钱的事，大家肯定都很反感，一定要表明是逼不得已啊~）

很多时候在很多公司，绩效考核都沦为了一种形式，这个相信大家有些人也肯定有体会。但我们部门会尽量做到可量化，希望大家也都对自己负责。

另外一个制度是乐捐制度，这个其实没多少钱，我们的宗旨就是， 不高，但侮辱性极强。并且这个乐捐的钱，可以购买茶水点心啥的，用于我们的茶话会。

（19）

可以留一个提问环境，大家有疑问提疑问，没疑问的话，宣讲会圆满结束袄~

03

结语

这份PPT我整理到凌晨一点多，确实参考了我老大的内容，但是我老大是在出差回来的火车上整理的，PPT本身有点那个啥，基本上等于我进行了一次重构。

带领团队这个事呢，迟早我们都会经历的，这份宣讲会的套路，可以借鉴一下~