超详细PMP项目管理之架构团队人

北京中科白瘕风刘云涛 http://disease.39.net/bjzkbdfyy/170606/5433775.html

声明

本文是在项目管理领域的教科书、应用类书籍、该领域研究及实践的咨询公司、咨询顾问的研究成果的阅读和学习基础之上，基于自身理解整理汇编而成，仅供个人学习使用，请勿做任何商用；本文所引用、注明的书籍、报告、文章等，版权归原作者所有，若有不妥，请联络我们做处理；若需系统学习，请自行联络相关研究机构、咨询公司、咨询顾问详细沟通，可选择参加专业的项目管理培训。目录

1、项目、项目管理、项目团队

1.1什么是“项目”

1.2什么是“项目管理”

1.3“项目团队”

2、项目管理之项目组织结构

2.1组织结构对项目的影响

2.2不同组织结构下的项目团队

2.3选择合适的项目管理结构

3、项目管理之“人”：项目经理VS项目协调/联络

3.1项目经理

3.2项目协调/联络

3.3项目中的“权力”

4、项目成功VS项目失败

4.1成功的项目与失败的原因

4.2项目成功的必要条件

5、实践应用与进一步学习

5.1实践应用

5.2进一步学习

1

项目、项目管理、项目团队

1.1

什么是“项目”

项目是为创造独特性的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

独特的产品、服务或成果项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。大多数项目都是为了创造持久性的结果。项目所产生的社会、经济和环境影响，也往往比项目本身长久得多。临时性工作项目有明确的起点和终点。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。临时性并不一定意味着项目的持续时间短，它是指项目的参与程度以及长度。项目可以在活动的任何层面上开展。一个项目可能只涉及一个人，也可能涉及很多人；可能只涉及一个组织单元，也可能涉及多个组织的多个单元。

项目可以创造：

一个产品，可能是其他产品的组成部分、某个产品的升级，也可能本身就是最终产品一种服务或提供某种服务的能力（如支持生产或配送的业务职能）对现有产品线或服务线的改进（如实施六西格玛项目以降低缺陷率）一种成果，例如某个结果或文件（如某研究项目所创造的知识、可据此判断某种趋势是否存在，或判断某个新过程是否有益于社会）项目的例子包含（但不限于）：

开发一种新的产品、服务或成果改变一个组织的结构、流程、人员配备或风格开发并购买一套新的或改良后的信息系统（硬件或软件）执行一项探究，其结果将被恰当地记录建造一座大楼、工厂或基础设施实施、改进或提升现有的业务流程或程序1.2

什么是“项目管理”

如何在期望的时间内、在既定的资源约束下，把一件独特（或突发）的事务一次搞定的学问将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求

项目管理是一个渐进，需要不断学习，持续实践和积累的过程。

从事项目管理工作，一定要将自己所学习的知识、技能、经验等应用到项目中。项目管理积累的知识、经验越多，可以应用到项目上的资源则越多。

点击阅读项目领导力

点击阅读项目管理思维与教练引导技术，团队达成目标的法宝

1.3

项目团队：角色、组成

项目团队由来自不同团体的个人组成，他们拥有执行项目工作所需的专业知识或特定技能。通常包括：

项目经理项目管理人员其他执行项目工作但不一定参与项目管理的团队成员项目团队中的角色有

项目管理人员。开展项目管理活动的团队成员，例如，规划进展、制定预算、报告与控制、管理沟通、管理风险、提供行*支持。项目人员。执行工作以创造项目可交付成果的团队成员。支持专家。支持专家为项目管理计划的制定或执行提供支持，如合同、财务管理、物流、法律、安全、工程、测试或质量控制等方面的支持。取决于项目的规划大小和所需的支持程度，支持专家可以全职参与项目工作，或者只在项目需要他们的特殊技能时才参与团队工作。用户或客户代表。将要接受项目可交付成果或产品的组织，可以派协调或联络员参加项目，来协调相关工作，提出需求建议，或者确认项目结果的可接受性。卖方。卖方又称为供应商、供方或承包方，是根据合同协议为项目提供组件或服务的外部公司。通常，项目团队负责监管卖方的工作绩效，并验收卖方的可交付成果或服务。如果卖方对交付项目结果承担着大部分风险，那么他们就在项目管理中扮演着重要角色。业务伙伴成员。业务伙伴组织可以派代表参与项目团队，来协调相关工作。业务伙伴。业务伙伴也是外部组织，但是与本企业存在某种特定关系，这种关系可能是通过某个认证过程建立的。业务伙伴为项目提供专业技术或填补某种空白，如提供安装、测试、定制、培训或支持等特定服务。项目团队的组成

项目团队主要有两种基本组成方式：

专职项目团队。在专职团队中，所有或大部分项目团队成员都全职参与项目工作。项目团队可能集中办公，也可能是虚拟团队，成员通常直接向项目经理汇报工作。对项目经理来说，这是最简单的结构，职权关系非常清楚，项目成员专注于项目目标。专职项目团队经常出现在项目型组织中，在这种组织中，大部分组织资源都用于项目工作，项目经理是团队的直线经理，拥有很大的自主性和职权，能全权管理团队成员。兼职项目团队。有些项目是临时的附加工作，项目经理和团队成员既在本部门从事本职工作，同时在项目团队从事项目工作。职能经理控制着项目成员和项目资源，项目经理可能同时肩负其他管理职责。兼职的团队成员也可能同时参与多个项目。兼职项目团队通常出现在职能型组织中。矩阵型组织中既有专职项目团队，也有兼职项目团队。在兼职项目团队中，项目经理几乎或完全没有管理团队成员的职权，通常只是兼职或按合同领导项目。而团队成员通常只在项目各阶段有限地参与项目工作。项目团队的组成会因组织结构而发生变化，例如，合伙项目。多个组织建立联盟关系，某个组织担当领导角色，并委派项目经理对合作各方的工作进行协调。项目经理对团队成员的控制程度低，需要建立强大的沟通机制和进展监控机制。

项目团队的组成会因成员所处的地理位置而发生变化，例如，虚拟项目团队。领导虚拟团队的项目经理需要适应文化、工作时间、时区、当地条件和语言等方面的差异。

推荐阅读虚拟团队里的管理沟通

项目经理应该：

尊重和关怀所有员工让每一位成员明确理解TA的工作职责及工作准则员工既是单个成员，又是团队整体，要与他们进行良好的沟通交流为个体成员和团队树立起明确的目标对团队工作及为团队建设付出的努力适当进行奖励表现出对团队的忠诚有成效项目团队的特点：

对项目目标的清晰理解对每位成员角色和职责的明确期望目标导向高度的合作互助高度信任2

项目管理之项目组织结构

2.1

组织结构对项目的影响

组织结构可能影响资源的可用性和项目的执行方式。组织结构的类型包括职能型、项目型以及位于两者之间的各种矩阵型结构。

2.2

不同组织结构下的项目团队

职能型组织

职能型组织是一种层级结构，每位雇员都有一位明确的上级。人员按专业分组，各专业还可以进一步分成更小的职能部门。在职能型组织中，各个部门相互独立地开展各自的项目工作。

如图，一个项目可以作为公司中某个职能部门的一部分，而这个部门应该是对项目的实施最有帮助或最有可能使项目成功的部门。该部门的负责人就是这个项目的行*上级。

矩阵型组织

矩阵型组织兼具职能型组织和项目型组织的特征，它是在一个机构的机能式组织形态下，为了某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在形态上有行列交叉之式。根据职能经理和项目经理之间的权力和影响力的相对程度，矩阵型组织可分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。

强矩阵型组织

强矩阵型组织类似于项目式组织，拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职项目行*人员。但项目并不从公司组织中分离出来作为独立的单元。项目经理向项目经理的主管报告，项目经理的主管同时管理着多个项目，项目中的人员根据需要分别来自各职能部门，他们全职或兼职地为项目工作。这里，项目经理决定什么时候做什么，而职能部门经理决定将哪些人员派往哪个项目，要用到哪些技术，与此同时，职能部门一直进行着它们各自的工作。

强矩阵可能会提高项目的整合度，减少内部权力斗争。但职能领域对其控制力弱，容易出现项目团队与母体组织之间的融合被削弱的状况发生。

弱矩阵型组织

弱矩阵型与职能式组织类似。项目可能只有一个全职人员，项目经理和项目组成员不是从职能部门直接调派过来，而是利用他们在职能部门为项目提供服务，项目所需要的计算机软件，产品测试及其他的服务，都可由相应职能部门提供。弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像协调员或联络员。

弱矩阵能提供一个更好的系统来管理项目之间的冲突，问题在于职能控制的维持是以低效的项目整合为代价的。

平衡矩阵型组织

平衡矩阵型组织虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金。

平衡矩阵能够更好地实现技术与项目之间的平衡，但它的建立与管理是很微妙的，很可能会遇到与强矩阵组织有关的很多问题。

项目型组织

项目式组织结构是将项目从公司组织中分离出来，作为独立的单元来处理，有其自己的技术人员和管理人员。在项目型团队中，团队成员通常集中办公，组织的大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。这种组织中也经常采用虚拟协同技术来获得集中办公的效果。项目型组织中经常有被称为“部门”的组织单元，但它们或者直接向项目经理汇报，或者为各个项目提供支持服务。

复合型组织

在一个公司中，可以同时存在职能式组织的项目和纯项目式组织的项目，这就是复合式组织结构。例如，在职能型组织建立专门的项目团队，来实施重要的项目。该团队可能具备项目型组织中项目团队的许多特征。在项目期间，它可能拥有来自各职能部门的全职人员，可以制定自己的办事流程，甚至可以在标准化的正式汇报结构之外运作。同样，一个组织可以采用强矩阵结构管理其大多数项目，而小项目仍由职能部门管理。

在这种复合型组织结构中，公司可先将刚启动且尚未成熟的项目放在某个职能部门的下面，当其逐渐成熟并具有一定地位以后将其作为一个独立的项目，最后也有可能发展成为一个独立的部门。

2.3

选择合适的项目管理结构

选择能够平衡项目与母体组织需要的组织结构

无论选择什么样的项目组织结构，首先要考虑到能平衡项目与母体组织需要，使权威性、资源分配及项目成果能与主流运营业务融合。

选择与组织文化相融合的组织结构

组织文化指的是一个由共同的规范、信仰、价值观及假设将人们联系到一起，因此对事物产生共同理解的系统。

在项目文化有益于项目管理的组织中，组织与完成项目就如顺水推舟，只需掌舵就可以了，这种环境中团队工作和跨职能合作是一种风气，完成项目不需要太多的正式的权力及资源投入，组织文化有利于项目的完成，较弱的项目管理结构可能会有小；反之，如果组织中主流文化的几种重要特征妨碍有效的项目管理，在这样的组织中完成项目类似逆水行舟，为达到目的地，必须花费更多的时间和努力，这种情况创建一个专业的项目团队，将项目团队与主流文化隔离开来，这样的做法值得一试。如果因为资源的约束问题，不可能建立专业项目团队，那至少可以用一下项目矩阵，其中项目经理对项目有绝对的控制权。

选择“混合匹配”的方式来管理项目

现实中有很多大量参与项目管理的企业，用专业项目团队来处理特殊的项目，而绝大多数其他项目则使用矩阵安排。这样的复合型组织使公司在建立项目组织时具有较大的灵活性，但存在一定风险，因若干项目采取不同的组织形式，容易带来利益分配上的不一致性，从而产生矛盾

3

项目管理之“人”：项目经理/管理VS项目协调员/联络员

3.1

项目经理/管理（计划、组织、领导、控制、决策）

项目经理是领导团队实现项目目标的个人。基于组织架构，项目经理可能向职能经理报告。而在其他情况下，项目经理可能与其他项目经理一起，向项目集或项目组合经理报告。项目经理还需与其他角色紧密协作，如业务分析师、质量保证经理和主题专家等。典型的项目经理有75%-90%的时间用于沟通。

项目经理的地位：

项目委托人的代表项目全过程管理的核心项目团队的领导者项目有关各方协调配合的桥梁和纽带项目经理有责任满足以下需求：

任务需求、团队需求和个人需求。项目经理是战略与团队之间的纽带，项目经理的角色在战略上越来越重要。项目经理是项目计划的主要制定者和决策者,并对项目计划工作负主要责任。项目经理需要努力为了项目的实施,获得足够的人、财、物等资源,并使人与事得到合理的配置,从而保证高效完成项目目标所规定的各项任务。项目经理需要充分运用自己的职权和个人权力去影响他人,与组织成员进行有效的沟通,对每一个成员进行有效地激励,并解决可能出现的各种矛盾和冲突,使项目组成员齐心协力、全心全意地工作。项目经理需要对项目进行监控，了解项目实际工作进程，并将其与计划安排进程进行比较，发现问题，及时纠正，以保证项目计划的有效实施。

要有效管理项目，除了应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力以外，项目经理还需要具备以下能力：

知识能力项目经理对项目管理了解多少（专业知识、工具、技术、流程）实践能力项目经理能够应用所掌握的项目管理知识做什么、完成什么（知识迁移、解决问题、项目经验）个人能力项目经理在执行项目或相关活动时的行为方式。个人态度、主要性格特征和领导力，决定着项目经理指导项目团队平衡项目制约因素、实现项目目标的能力，决定着项目经理的行为的有效性（管理能力，推动他人完成目标）项目经理通过项目团队和其他干系人来完成工作。有效的项目经理需要平衡道德因素、人际技能和概念性技能，以便分析形势并有效应对。项目经理的重要的人际技能，包括：领导力；团队建设；激励；沟通；影响力；决策能力；*治和文化意识；谈判；建立信任；冲突管理；教练技术。

点击阅读教练技术在项目管理中的应用

项目经理与组织中的不同层级的协作

在很多组织结构中，都有战略（决策）层、管理层（高管、中层管理）、执行层（员工）。

项目经理与上述三个层级的互动取决于下列因素：

项目的战略重要性利益相关者对项目施加影响的能力项目管理成熟度项目管理体系组织沟通项目经理与上述三个层级的协作互动决定了项目的特征，如：

项目经理的职权水平资源的可用性和管理项目预算的控制者项目经理的角色项目团队的组成3.2

项目协调员/联络员（执行、沟通、监督、支持）

一般因项目结构的原因，比如弱矩阵型，项目经理的角色更像协调员或联络员。或者因项目需要，如跨区域/国项目，为保证项目团队工作的顺利进行，会给项目经理安排一位项目助理，作为协调员/联络员与项目管理执行人员。项目协调员/联络员作为工作人员的助理，不能亲自制定或推行决策。

项目协调员/联络员，主要负责与团队成员密切沟通，为成员提供服务与支持，协调组内资源，将项目经理的决策和计划有效的传递和实施执行，有权力帮助项目经理做一些小的决策，处理一些零碎的具体事务，最终促成项目人员完成项目目标。项目协调员在这里成为了项目经理与团队成员或项目团队与较高级别的经理之间的一道净化装置：收集（搜集整理）→过滤（评估筛选）→升华（提炼执行）。

项目协调工作主要特点

涉及面广、突发性强、持续时间长、任务不明确性等。协调工作的每一项事情往往需要长时间解决，不是立即能解决完毕，有时候一件事情需要花费好几天、甚至几个月，经常为一件事情，反反复复的沟通协商判断，才能解决问题。协调工作的任务不明确性就是，每一项协调工作发生，需要进行协调，往往这项工作无法确定明确要求，协调工作的目标和解决，只能靠协调人员的能力和努力去达到最好的结果。

项目协调员/联络员的地位：

项目经理与项目团队或向更高级别汇报的沟通协作的桥梁项目信息的汇集、传输、上传下达中心项目执行、实施的监督者，项目全过程的跟进者有权力做一些决策，有一定的职权项目团队的助理和沟通协调员项目协调员/联络员工作的要求：

较强的耐心和统筹规划性，能够懂得使用合适的工具和方法来支持项目的协调管理工作，善于打持久战执行力，能够基于项目经理的规划与设计，将计划落地执行，保证项目团队的工作在计划内有序开展较强的应变和应急能力，能够在遇到突发状况时灵活应对，制定适宜的解决方案善于沟通，能够基于对沟通对象的了解，与其自然沟通思维敏捷，能够敏锐捕捉和汇集项目过程中的重要信息，及时捕捉项目中可能出现的问题的变化善于察言观色，建立和谐信任的关系，