我们为什么总是要开会后会

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现在是下午三点钟，刚刚参加完产品开发团队会议，和大多数团队成员在休息室里聊天。

“你敢相信小A刚刚竟然会提出那样的建议吗？”

“我就知道他会这样。他在过去四次会议上都是这么建议的。”

“他这次只是为了面子才把建议的名字改了！”

“他以为我们还像从前一样引领潮流吗？两家竞争对手至少领先我们三个产品周期。”

“我真想告诉他，在当今市场上，他的这个想法永远都行不通。”

“我有一个更好的想法，但他绝对不会听的。”

“那么，会上为什么没有人说这些呢？”

“还不是因为他是老板。”

与此同时，在附近的经理办公室里……

“和平常一样，今天又没有人在会上发表想法。我猜大家就是想早点散会。”

“也许我们需要一些不同的人—更有创新性的人？”

“我觉得我们恐怕很难吸引真正的创新者。这里的文化似乎更适合那些中规中矩的人。”

如果你觉得这些对话听起来十分耳熟，那么你并不是个例。

我们经常会遇到在会上不明确表态的，但是喜欢在会后“开小会”的人。其实这样并不利于企业发展，但这些“小会”中的想法也不一定都是坏事。

需要做的就是消除这种“会后会”，让员工在会议上真正的讨论真实的想法和感受。那么，如何消除呢？

BarnesConti公司首席执行官B.金·巴恩斯在新著中引入“建设性辩论”的概念以消除这一问题。

一、什么是建设性辩论？

无论是用于比喻还是在现实世界中，构建更好的想法都应该是一项建设性的活动。

“建设性”一词意味着积极和富有成效。“辩论”一词有时隐含分歧和反对，但也暗示着一个旨在达成明确共识或决定的理性过程。

这两个词组合在一起，表达了一种通过深入且有活力的思考，来构建强有力观点的行动方式。

1.辩论与讨论

为什么我们把这一过程和技能称为辩论，而不是讨论或对话？讨论是以做决定或交换意见为目的而进行的交流活动。对话是以理解问题为目的而进行的交流活动。辩论则表示就某一话题存在分歧或不同意见。

不论辩论形式是非正式的还是正式的（遵循一套具体的规则），辩论都是一种讨论，在这种讨论中，有争议的观点能够得到表达和回应。

辩论是一种交流形式，而不是一场由法官判决胜负的正式活动，其重点往往在于破坏对方的立场，而非构造一个好论点。辩论双方通过唇枪舌剑的激烈交流有可能可以解决某个问题或让组织获益，但也可能无法解决问题或无法让组织获益。

通常情况下，当非正式辩论的重点是让对方出错时，激发的是对方的防御行为而非有效行为。这样的辩论会让那些持有不同（或许是创新的）观点的人和不喜欢打嘴仗的人望而却步。

2.建设性辩论

相较于一般意义上的辩论，建设性辩论涵盖开放的交流和思想火花的碰撞，并在一定程度上能够促成创新的、高质量的决策，广泛的参与以及既积极又富有成效的关系。

在组织中，人们常常带着先入之见（甚至是固有成见）来到会议桌前。在讨论的一开始，我们绝少能够带着全然开放的、能令我们以完全公正的方式讨论主题的心态。

然而，在理想状态下，我们可以设置一套准则和流程，帮助我们将个人喜好暂时搁置，使得再特别的想法也能被真正听到。

建设性辩论是一种交流方式，这种方式有如下特点。

理性的而非感性的。

基于事实和逻辑，而非观念和信仰。

互动式而非顺序式。

专注于将有价值的想法“摆到台面上”进行讨论，然后进行试验、开发和改进。

a.建设性辩论的标准

建设性辩论不论看上去、听起来还是感觉上都与一场专注于指责和“高人一等”的争论截然不同。建设性辩论比正式的辩论更强调协作性，因为正式辩论的目的是压倒对方以获胜。在建设性辩论中：

每位参与者都能相对容易地表达观点。

广泛的意见和想法都能得到表达，被加以考虑。

讨论和辩论的重点在于想法本身，而非动机、个性或历史。

参与者以非防御性的方式请求和接收意见反馈。

参与者在彼此想法的基础上共创。

参与者会挑战自己和他人的思维方式。

各种想法都能得到充分探索，足以保证后续缩小选择范围，并做出决定。

b.需要建设性辩论的情景

许多日常问题可以参照先例解决（就好比“我们不需要重新发明轮子”），或以一种特事特办的方式处理（“今天我要尝试一下这种方法”）。在处理对团队或组织成功至关重要的问题，尤其是涉及创新或变革时，采用建设性辩论可以大大提高取得积极成果的可能性。

要想创新和变革，就需要对非同寻常甚至不受欢迎的想法进行仔细查问，而建设性辩论恰恰为我们提供了这样一个机会，让我们能敞开心扉接受更多可能性，从而构建更好的想法和决策。

在正式的辩论赛中，是由第三方—辩论裁判—判定谁是“赢家”。而在关乎实际问题或机会的建设性辩论中，团队本身会根据准则做出决策，或者根据建设性辩论中的互动结果给出建议。

值得一提的是，并非做出所有的决策都需要使用建设性辩论。

以下几类问题通过建设性辩论来解决会更有效：

当问题没有“教科书式标准答案”或唯一的正确答案时。

当（团队）认同批判性思维时：不仅针对观点，在对事实和逻辑的探讨中同样如此。

当你的目的是产生与重要战略目标相关的想法时。

当你发现*治压力或“群体思维”可能导致不太理想的决策时。

如果能定期实践建设性辩论，并有支持它的文化和流程，你肯定能拥有更好的想法、更佳的决策、更广泛的协作和参与度、更成功的创新举措、对决策更广泛的承诺以及更少的意料之外的负面结果。

二、建设性辩论的技能是什么？

要掌握建设性辩论的技能，不仅需要某种自觉自愿的“有意为之”，而且该过程也需要在某种“结构”下展开，而非随心所欲。

虽然这些技能相对简单易学，但这并不意味着在最需要它们的情况下我们能自然而然地使用它们。要想能熟练运用这些技能并不容易，既需要人们有积极的意愿，又需要人们保持自律。

在支持和鼓励建设性辩论的文化或环境中，这些技能更有可能得到锻炼。

任何旨在促成一个妥善决策的过程都需要包含探询和宣传。探询是为了征集想法、建议和方案。宣传是为了推广具体决定。

这两个过程对于建立更好、更有力的想法和做出妥善的决策都是必不可少的。

为了使我们能够以建设性和富有成效的方式进行辩论，我们需要在以下四个重点领域发展技能。

表达观点：提出一个建议或提案，并辅以相应的理由或实例。（宣传）

鼓励参与：鼓励同事参与讨论，借助他们的思维，检验自己的想法。（探询）

探寻见解：以协作和互动的方式来检验和完善观点。（探询和宣传）

挑战立场：解决可能导致决策困难的潜在问题。（探询和宣传）

在每个重点领域中都有三种技能，如图例所示。

（图例：建设性辩论模型）

三、想要得到更好想法，

还需践行建设性辩论

如前所述，每天都会有一些想法在员工的脑海中盘旋，在不经意间从你组织的若实若虚的大门溜走，永远不会为你所用。

其中有些想法很普通，有些想法虽不起眼却实用，有些想法甚至可能是突破性解决方案的“种子”。不论这些想法是继续停留在员工的脑海中，还是飞向了另一个组织，它们都不可能帮助你实现战术或战略目标。

更可怕的是一旦你的员工持保留意见，不愿在如何改进那些应当获得推进的想法上花时间，二流的建议就会被推进。

作为一名正式或非正式的领导者，抑或是担任这一角色的业务伙伴，你现在有机会来改变现状。

1.变革公式

在多年的咨询工作中，戴维·格莱歇尔公式的变式帮助人们思考如何促使变革的发生。公式是这样的：

（D×V×S）R+C

D=对现状不满（Dissatisfaction）

V=未来的愿景（Vision）

S=变革所需的支持（Support）

R=变革遇到的阻力（与风险和成本有关）（Resistance）

C=变革（Change）

格莱歇尔的洞见是，当某种特定组合情况出现时，人和组织都会有自愿改变的倾向。

即他们必须对现状足够不满，必须对未来的另一种状态极度憧憬，同时他们必须拥有一种信念：有助于他们做出改变的支持唾手可得。这种组合必须足够强大才能克服特定变革的阻力。

如果这三项因素中的任何一项缺位，乘积就会是零，那么人们是不太可能选择加入变革的。

如果你想引领组织走向一种文化，一种支持建设性辩论以创建强有力想法（那些能促使你的公司或组织成功创新的想法）的文化，你可以采取格莱歇尔的洞见。你甚至可以（尽管这看起来似乎有悖常理）设法增加员工对现状的不满程度。

你可以通过提供反面依据来做到这一点，例如，展示销售数据下滑或竞争对手的市场份额增加的例子，或者来自某个重要客户的负面反馈。你可以与他人分享或鼓励他人参与制定另一种成功愿景。

你可以为所需的变革设计支持系统，如培训、教练或咨询援助。你还可以采取行动，减轻或降低变革中固有的成本和风险，从而减小阻力。

创造、支持和延续一种文化——一种使好的想法变成伟大的想法，把平庸的想法排除在外的文化，这需要日积月累和力出一孔的行动。建立这样一种文化需要