销售管理部是秘书处,还是作战参谋部

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观点/乔诺咨询ToB营销产品线专家团

主笔/商文兵，陈汉君

这是ToB营销产品线的第32篇原创文章

商场如战场，企业在商场上面临着残酷的竞争，其复杂度及不确定性，只有战争可以相提并论。

有数据统计显示，世界强企业中有近三分之一的企业都引入了*队的管理思想，这包括沃尔玛、IBM、福特汽车、可口可乐、麦当劳，华为等等。

而在现代企业管理制度下，销售管理部往往承担着商业战场中的“参谋”角色，但我们接触了众多国内的企业，发现对销售管理部的职能，往往是被忽视的。

一、企业的销售管理部存在什么问题？

销售管理部被吐槽最多的场景是：只负责定目标，提要求，拉通会……

我们服务的某公司，核心管理层极其兴奋地喊出年要增长50%，达成50亿的销售目标，但是我们认真打开目标后发现，其中8个亿“悬在空中”。

深度沟通后，才发现他们目标的制定过程与结论，是少数管理者关起门来凭直觉拍脑门决定的。

然后我们又调查了销售管理部，是一个只有几个小姑娘的“秘书处”，每天专职统计业务数据，做报表。

当问到她们，8个亿的目标缺口要如何进一步量化到行业，区域，客户群时，谁也说不清楚。

没有相应的实施策略输出，根本没法引导员工制定落地方案。只知道硬性向销售人员下达领导目标数字和考核要求，天天要求一线的销售填写表格，汇报进展。

把时间都花在各种无效会议上，内卷现象特别严重，但没有明显效果。跟周边拉通开会扯皮，说产品没有竞争力，供应链跟不上，当问起前端销售数据，预测准确率，市场报告……一问三不知。

忙活了几个月，大家都觉得自己很忙，很辛苦，可是目标根本无法达成，公司产品方案始终没有改善，供应链还天天怪前线，好的业务人员只能被迫躺平……

那么，销售管理部又该如何借鉴*事战争中的智慧，来确保企业增长目标能有效实现？

在战争中，是哪个组织制定兵法中的计谋、推动策略的落地，确保战争的获胜？

二、向*队学习参谋部的发展与建设！

参谋部最早的由来：

年，拿破仑为提高诸兵种协同作战能力，组建法*参谋处，共设4个科：

第1科主管编制和兵力人数；

第2科主管部队装备、炮兵、工兵以及给养、医院等；

第3科主管侦察、情报、作战计划、通信、向导、*邮等；

第4科主管内部勤务，为行*管理部门。该参谋处机构设置齐全，分工明确，基本具备现代参谋部的组织框架。

不过，当时法*指挥权仍高度集中于拿破仑本人，法*参谋处功能发挥极其有限。

参谋部的巅峰时刻：

最著名的德国参谋部第四任总参谋长——毛奇，有几句名言：

“历史上不需要别人出主意、自己思考问题定下决心的统帅，难得在百年中涌现出一个”。

“大多数情况下，*队指导者需要顾问”。

“一支*队组建一个司令部是十分重要的”。

在毛奇领导德国总参谋部的30年中，德国*队在与对手势均力敌甚至处于劣势的情况下，相继打赢了丹麦战争、奥地利战争及法国战争这3次战争。

有德国人曾将这3次战争的胜利主要归功于一个由出色总参谋长领导的出色总参谋部，其中最具代表性的是对奥战争中的柯尼希格雷茨会战。

战前，德国国王将*队指挥权全权交给毛奇。这道命令开创了德国*事史上，第一次正式由总参谋长指挥作战行动的先例，德国总参谋部从此结束了60余年来的无权指挥的辅助地位，成为真正意义上的总参谋部。

毛奇根据战争需要对总参谋部进行重大改组。他将总参谋部编为3个处，分别负责3个战场，并赋予相关组织、训练、动员等职能，之后毛奇又在总参谋部下增设一个*事科学处，将全*最优秀的历史学家和测量、统计、地形测绘专家集中到该处。

毛奇改革后的总参谋部，其组成、编制、任务等以及总参谋部*官的选拔和训练方式一直延续发展至今，各国*队相继效仿。

一直到今天，世界各国*队的参谋部发展到相对成熟的阶段。

20世纪的美国，艾森豪·威尔将*在年轻时骁勇善战，但弱点是不擅长战略。因此上司马歇尔将*特意将他安插在作战计划部门，以帮助他获得系统的战略知识。

正是这段成长经历，使他更能发挥组织和策划方面的长处，最终成长为了美国一代传奇名将。

现代的参谋部是战争发展的产物，武器装备的科技含量越来越高，兵种分化越来越细，作战方式逐渐由集团式、集群式作战，向精准化作战转变。*队也从追求数量向质量转变，一系列的变革对指挥控制提出了更高的要求。

靠几个人指挥作战的时代已经过去了，个人的智力终归是有限的。

参谋部解放了这些高级将领，使其有更多的时间和精力投入到决策中，而不是被繁杂的琐事分散了精力。

大道至简，越高级的将领作出的决策往往越简单。比如“进攻”、“撤退”等等。而这些决心意图转化成具体的*事行动，需要大量的统筹和精密的计划，就让参谋部来完成这些吧。

三、向标杆公司学习销售管理部的发展与建设

随着标杆公司的发展，从西方公司的跟随者，到挑战者，最后到领导者，从项目驱动转型到战略驱动时，销售管理部必须要转型到阶段三的作战参谋部。

完成这样的转型却面临4个关键挑战：

1、销售业务变革：

公司要求“权要听得见炮声，钱要体现公司意志”，转变为以客户群为核心形成能力中心+资源中心，基于流程使销售业务售前售后打通，形成一站式销售运营。

2、作战方式转变：

从传统的销售管理转身为销售业务运营，对销售目标到结果的各个关键控制点提供业务价值；找到实现目标的路径和路径管理；把个人团队经验和能力转化为组织的经验和能力，并确保可传承。

3、外部环境挑战：

持续增长面临着营商环境，疫情，行业趋势的变化导致更多的不确定性，对销售管理能力要求变高，要求对客户的敏锐洞察、快速反应和资源集结。

4、内部变革挑战：

从传统的管理方式极大改变作战模式，实现基于流程和信息的可视化战场管理（作战过程管理），实现数据透明和战场信息扁平化。如：客户关系数字化管理、营销数字化管理、销售数字化管理、交易流程数字化管理、管理者的数字化看板等等。

随着企业发展到以战略驱动时，销售管理部也要升级为作战参谋处，其中有5项关键职责。

1、“一客一策”*策落地，构建均衡、稳固、有竞争力的客户关系平台体系；客户群业务支持，提升客户满意度。

2、机会点到订货管理、销售业务端到端运作、销售授权与行权、支撑销售项目决策团队决策并跟踪闭环。

3、运营支撑作战指挥和系统部的数字化作战平台（客户关系数字化和销售业务数字化）

4、订货真实、决策规范、评审规范的监控。

5、管理线索/管理机会流程、管理客户关系流程、IT非技术类问题管理流程落地执行及优化。

四、给中国企业销售管理部的4个建议

建议1：战前有计划

避免管理者凭借自己的经验和直觉，做出拍脑门的决定，销售管理部要帮助管理者在市场机会、企业资源的基础上确定目标，向销售人员下达可量化的目标数字，还要引导销售制定切实可行的销售目标和实施目标的策略。

比如，年业务目标规划，三大关键战役，销售作战地图，渠道网格，客户分层分级标准，战略客户画像等等，都应该清晰准确地输出并进行共识。

建议2：战时有数据

及时掌握销售作战过程中的相关数据，比如，销售目标月度/周进展，销售拜访量、老客户复购率、新销售突破率，新客户客单价率、项目成交单价、销售管理费用率，超长期欠款等等关键数据。

真正做到心中有数，才能更利于销售工作的开展。否则上了战场，就像被笼罩在一片迷雾之中，会制约企业销售工作顺利开展。

建议3：战中有管控

许多企业对业务员的销售管理非常粗放——只要结果，不管过程。经常对业务员下达一个业务*策，然后任其在市场上随意发挥，在无法控制业务员的销售行为时，就无法保证计划有效实施，导致企业经营的风险增大。

所以在面临增长的关键业务机会时，销售管理部要承担起销售过程质量的守护监督者的职责，甚至参与到重大客户群项目承重和参战上，帮助战争取得胜利。

建议4：战后要沉淀

战后要沉淀，让那些打过胜仗的销售冠*，回到销售管理部进行战后的沉淀，帮助企业长出“肌肉”。

1、沉淀实战经验，造出更多的作战武器，做好新人的成长教官，帮助他们更快速地上战场。

2、通过参与到公司的高阶战略研讨，体系性的理论梳理，进一步制定把销售管理需要的预算、策略、计划、绩效、组织等工具推动落地，研究前线更先进的打法，从原来扛炸药包到指挥一场战役，真正晋升为指挥官。