看完项目经理工作的一天,我共情了

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早上好，我是老原。今天想和大家分享一下项目经理的一天。

有人问，项目经理除了背锅和填坑还能干啥？

想转行的同学会问，项目经理主要工作是什么？

是翘着二郎腿和各个部门领导侃大山呢？

还是动不动开个会突出一下存在感？

怎么说也是个管理层，感觉看起来轻松又亮丽……

然而，事实是，项目经理每天从早忙到晚，要说干了啥，还真说不出来，千言万语汇成3个字：“忙晕了”。

一、项目经理的一天

先看看项目经理的日程表：

半夜……突发事件处理（救火）。

作为一个项目经理，不是在开会，就是在去开会的路上；不是在救火，就是在等待救火的状态里。

对身边的PM好一点，论拼，谁拼得过项目经理？

二、项目经理主要的工作是什么？

从上面的日程表里，其实不难看出，项目经理一天里有80%左右的时间都是在沟通，而且在沟通之前，一定要有个完善的计划。

另外还有一个最重要的，就是项目干系人管理。

作为一名项目经理，要有一个自觉：项目不是自己的，是项目干系人的。

这句话，懂得都懂。

项目经理要做的实在是太多了，我今天挑几个重要的点先给大家讲讲，其他的后续在别的分享里在做补充。

01沟通

在《PMBOK》中，建议项目经理要花75%以上的时间在沟通上，足以见得沟通在我们工作中的重要性。

但沟通并没有那么简单，因为你沟通的好还是不好可是会直接影响到项目的推进上。

这让无时无刻不在沟通的项目经理们，就很头疼了。

项目经理想要做好沟通，倒是可以参考《非暴力沟通》这本书。（ps：没看过的粉丝朋友可以找我拿高清电子书）

它里面有个万能公式，我实践之后觉得挺好用的：

我观察到+我感觉+是因为+我请求=非暴力沟通。

举个例子：员工迟到，上司可以这样说：“这周你迟到了3次，我感到不解，因为我担心你生活中遇到了什么困难，可以和我解释一下吗？”

按逻辑结构走，大概是这么一个方式，你们在实际应用的时候可以稍加润色转换一下，就不会这么生硬。

而且你要知道，沟通时，70%是情绪，30%是内容，提出请求时调整语气，避免被人认为是命令。

只要保持一条准则就可以：越清晰的请求，越能得到有效的执行。

说话不要总是模棱两可，让别人去猜来猜去，这将大大降低沟通的效率！

多说“这事你做”，少说“放着我来”。

02WBS

除了沟通以外，项目经理的工作也离不开做计划，计划做得好，任务拆解的好，这个项目也就成功了80%。

拆解任务当然离不开WBS，WBS看着好像很简单，但越简单的事往往越难做好。

想WBS的核心是拆解，但很多项目经理把“拆分”和“拆解”给搞混了，或者说根本分不清。

什么是拆分？

公司要你完成万的目标，你分给10个销售每人10万，或者暗戳戳的每人11万，实际目标万，留出讨价还价的空间……

我猜，很多项目经理都是这么拆任务的吧。

那什么是拆解？

同样的目标万，先分析完成它的几个要素和关键动作：销售额=单价*销量。

确定单价，就能推算出大概需要多少名，下一步做什么？

根据以往的转化率推算，要达到这样的成交客户数量，需要找到多少意向客户？可以从哪些渠道去找这些意向客户？…

一步步把关键步骤拆解出来，这样团队成员就知道自己需要做什么，怎么做，也能很清楚的明白自己做的每一步离目标有多远，自然也就有了方向和积极性。

当你连第一步都不知道怎么走的时候，自然没办法开始。

别看拆分和拆解只有一字之差，最终结果可是天差地别。

而拆解的成功与否，这就取决于关键路径。

关键路径就是把项目持续时间最长的每个步骤连起来，会得到一条耗时最长的路径，这条就是关键路径。

比如要拿冰箱里的东西你必须先开冰箱门；

比如要炒菜锅必须要热。

关键路径上的每一个环节你不得不做，找到这条路径，并缩短它，这就很考验你的项目管理能力。

03赋能

要我说，项目经理最重要的一项工作，就是给团队赋能。

其实项目经理是一个需要持续输出的角色，持续为团队赋能，帮助他们完成手上的任务，以此来促进项目成功。

畅销书《赋能》分享给大家，作者是斯坦利，他曾任驻阿富汗美*司令部，他描述了驻阿富汗美*将大型*事组织拆解成为无数小型的战斗团队，打造应对不确定性的敏捷*队组织的方法。

美*中的“战斗小组”，谷歌的“产品开发小规模自治团队”，京瓷公司的“阿米巴”，韩都衣舍的“产品小组”，海尔的“创客与小微”，华为的“铁三角”，益海嘉里的“一线生意联合体”，这些都是“赋能团队”。

传统的狼性文化已经无法适应这个时代，领导者的角色不再是激励加管控，而是把利益、信息、权利、资源下放，打造一个个赋能团队，让他们凭借自我驱动去完成目标。

如何赋能就是考验一个项目经理是普通还是优秀的关键指标。

要怎么赋能呢？老原总结了3个阶段，如果这3个阶段都达成了，那基本上你可以算是赋能成功。

阶段一，点燃

点燃每个人心中的火把。帮助每一个团队成员发现自己的潜能；

阶段二，熔炼

形成合力。让大家力往一处使，形成价值认同；

阶段三，铸成

让每个个体融入整体。这是最好的状态，每个人都为团队贡献。

04干系人管理

任何一个项目最终目的都是成功交付，而项目能否成功，自然是项目干系人最关心的，毕竟和他们的利益相关。

让项目干系人满意，才是项目的最终成功。

要怎么好干系人管理，让他们配合并参与到项目中来？在PMP中也列出了4个关键点：

1.分析相关方（例如权力利益网格、影响力、作用）；

2.将相关方归类；

3.按类别让相关方参与进来；

4.制定、执行并确认相关方参与策略；

找对人，讲对话，把相关人都“拉下水”，自然可以让项目推进简单一点，沟通进度高效一点。

其实要我说，无论在哪个阶段面对谁，万金油公式：“汇报做的好，黑锅背的少”

关于汇报，我之前也有分享过很多次，大家可以到