银行中层职场沟通四大问题典型案例

《大趋势》的作者、未来学家和管理学家约翰·奈斯比特（-）说：“未来的竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上”。

因为有研究表明，成功的管理者最重要的因素是良好的人际沟通（约占70%）。对于企业经营本质为服务业的商业银行来说，其中层管理者作为承上启下的骨干力量，应当具备较好的有效沟通能力（包括对外的商务沟通与对内的管理沟通）。

然而事实上，不少银行中层人员对于沟通仍然认识不足、能力不足、表现不佳，金融野叔将其主要问题表现归纳为沟通缺乏、沟通错觉、沟通障碍、沟通冲突4个方面，后文中以案例形式进行逐一分析。

一、沟通缺乏

现代企业中良好的管理沟通和商务沟通特征应当是广泛性、常态性、充分性、有效性和组织化，但是在外在（组织）机制与文化的支持不足、内在（个人）经历与性格的自觉不足等影响下，往往双向沟通行为不足，导致管理与商务活动的无效或者低效。

某银行A支行行长对于95后新员工小张感到非常头痛，因为小张性格比较内向、日常话语不多，特别是有了不懂的操作实务还不大敢请教别人，甚至出现了客户因不满意而投诉的情况。

有一天，A支行行长向平时关系比较融洽的分行副行长吐槽这事，感叹说：真搞不清95后员工在想些什么，实在是太难管了。没有想到自己的领导却说：你先反思一下你自己，你平时跟分行的领导汇报沟通很多吗？你有什么措施鼓励员工之间相互加强沟通吗？

A支行行长回去一想，自己也是有问题；之前因为跟分行行长汇报工作被批评了一次，他心里有点怕，确实很久没有主动跟这位领导说过什么话了。而自己呢，平时在支行里好像也没有营造一种让员工大胆说话的氛围，对新员工表现得还有点严肃。

二、沟通错觉

早在上个世纪，英国作家肖伯纳（-）就说过：“沟通中 的问题，就是有了已经沟通的错觉”。职场上这种沟通的错觉，大致可以分为三种类型。

一是实际上没有沟通，但是想当然地以为进行了沟通。二是只有单向的信息传达，对方没有任何反馈，就认为已经是有效的沟通。三是把部分的沟通、表层的沟通，看成全部流程完整的、有效的沟通。这些沟通问题在管理中还会表现为：把制订方案想象为已经完成执行，把开会布置想象为已经实施到位。

某商业银行市级分行办公室主任B先生，刚刚从县级支行行长调任新职。有一次，办公室按照分行行长工作布置、经分管副行长签发，印发了一份部门经理和支行行长参加的会议通知。

然而，到了通知安排的那天即将开会的时候，会议室主席台上分行行长的座位上还是空的。B先生马上去楼内另一层找行长，看到行长还在办公室阅办文件，于是他说：按您的安排相关会议已经组织好了，马上就到开会时间了，请您赶紧去会议室吧。

行长不急不火地问道：你什么时候通知了我，今天上午有个会议需要我参加？办公室主任吃惊的问：会议不是您亲自安排的吗？我以为你清楚会议时间。

行长对B先生说：安排分行工作是我的职责，负责会议通知传达到每个参会人员是办公室的职责；但是，你们什么时间给我发了这次会议的书面通知，或者短信通知，或者口头通知？

B先生回想了一下，自己确实没有通知过行长，也没安排办公室其他人员通知；只好再重复说：不好意思，我真的以为您已经知道了。

行长严肃而缓慢地对B先生说：请你和办公室，今后任何工作不要停留在“我以为”，而要达到“我确认”。

三、沟通障碍

职场的沟通障碍主要是指在管理沟通和商务沟通中个人之间、部门之间、机构之间存在信息传递、意见交流的困难，有时甚至几乎无法沟通。就沟通主体这一方看，原因有客观方面的（诸如语言、工具等），但更多是主观方面的，例如观念不正、意愿不强、能力不足、渠道不当等。

按照某农商银行内部工作流程，以及风险管理委员会工作制度，C部门可以向D部门直接查询后者的相关重要业务数据。但是，C部门经理想到自己曾经在新任D部门经理还是某支行行长时在工作上“为难”过对方，于是不愿意直接去找，而是找自己的分管副行长，请领导出面去跟D部门经理先说说。

没想到分管副行长说： ，我不好放下架子去“求”部门经理吧？第二，我跟分管D部门的副行长最近关系有点不好，也不好跟他说。第三，因为跟董事长比较“近”，行长对我也不太“友好”。干脆我直接找董事长解决。

，本来可以以最短路径在C部门与D部门之间完成有效沟通的事，结果后段演变成董事长出面找分管、分管找部门，前后加起来就是绕了一个大圈。一方面，组织内部这种线路过长的“曲线沟通”，降低了工作效率；另一方面，也会因此反而进一步恶化人际关系、固化沟通障碍。

四、沟通冲突

由于立场、认识、利益、个性的差异甚至是矛盾，在管理沟通和商务沟通中都可能会出现言行较为偏激的负面情形，即沟通冲突。这是沟通中最严重的一类问题，因为它可以损毁良性人际关系、破坏沟通目标的实现。在管理沟通中，最为常见冲突现象的就是平级部门之间的争功诿过。

在某农商银行风险管理委员会的专项会议上，董事长请参会的成员们就近期该行贷款“三查”（贷前调查、贷中审查、贷后检查）不到位、受到监管部门处罚的事，逐个进行反思发言。

信贷管理部E经理首先发言说：首先是前台的公司业务部贷前调查来严格，没有掌握相关客户的信用状况、真实用途等信息， 道关口没把牢，才使中台出现问题；其次是后台的内部审计部门工作不到位，没有及时发现问题并提示前台和中台。

公司业务部经理和分管副行长听完之后，瞪着大眼还没说话，心直口快的内审部F经理先开腔了：如果都是前后和后台的责任，那要你们信贷管理部门干吗？专门来“甩锅”吗？

E经理接着也不示弱的“开怼”：这几笔贷款，你们几个部门都到了客户经营场所现场的，我们部门只看书面材料，当然没啥责任。于是这几个部门经理就在会场大声争吵起来。

野叔的结语

前文中金融野叔主要以典型案例的方式，对银行中层管理者沟通中的四大问题进行了原因分析，以及形式呈现。这样现象是不是也会发生在各位的身边呢？当然可能不一定有如此明显。针对中层管理者在职场中的沟通四大问题，野叔将在后期文章中再对防范与解决方法进行阐述，有兴趣的朋友可以持续