ToBorNotToB大客户经营的十道坎

观点/乔诺咨询ToB产品线营销专家团

主笔/商文兵、陈汉君

ToB行业领导者们要获得持续有效增长，通常选择市场创新驱动、产品创新驱动，或经营难度更高的双轮驱动。

选择市场驱动路径的，更多利用客户细分或聚焦策略，其中从中小客户向大客户、或向某类行业客户聚焦，在中国乃至全球规模型市场尤为常见。

然而，在大客户经营战略转型过程中，需要突破企业原来的诸多阻碍基因，其中有决策障碍、组织障碍、协作障碍、能力障碍等。

我们复盘还原了标杆公司通过大客户经营，成功获得做大做强的增长收益过程中，曾经迈过的“十道坎”。接下来，我们会陆续以文章的形式呈现出来，希望能帮你在大客户经营之路上越走越容易。

之前我们已经发布了“大客户经营的十道坎”系列文章上篇，今天我们继续来看另外五道坎。

六、做对哪几件关键的事，大客户经营就能成功？

问题描述：

某位CEO在内部会议上说：“去拜访客户高层，对方跟我反映，去年他们现有供应商产能不足，高管想紧急找我们供点货，你们也不反馈到我这边来。今年产能过剩，又想求人家做入围？”

负责人很委屈，因为去年这个客户不是公司的战略客户，虽然两年多一直在保持跟进和服务，但他们去年的需求，评估之后发现很难实现，没有答应。

根因分析：

客户经营的最终目的，是持续挖掘出客户的有效商机，并使客户愿意持续买单。

经营大客户，是为了保持业务能平稳增长，避免出现稀里糊涂的丢单情况。

大客户经营团队如果只考虑客户当年能产生的合同和订货，不能很好地兼顾客户界面的中长期业务规划，并快速拉通公司资源响应客户。一旦大客户出现紧急性问题，就会影响到与客户的中长期合作。

解决方案：

怎么避免这种问题呢？

一、要制定清晰的大客户经营规划，通过有效业务组合来响应和牵引大客户的发展诉求。

二、匹配一支对准大客户成功的作战团队，并制定一套与大客户稳定沟通与服务的机制。

三、梳理差异化的考核与激励，制定出内部业务单元的“肥田”和“薄田”的利益共享机制，构建长期的大客户经营生态。

案例展示：

某年，国内某电信运营商挂牌成立，并参与到市场竞争中。但它要想和其他运营商竞争，就必须进行电信本地网的建设。

但它在这方面的基础完全是空白，所以本地网建设项目“一号工程”，就成了它成立后的第一个重大项目。

由于电信行业的特点，这不只是一个单纯的销售项目，而且直接影响到其将来市场战略格局的划分，各家都非常重视。

项目背景分析：

“一号工程”项目，除标杆公司以外，还有另外两家公司，竞争非常激烈。

标杆公司接到任务后，做了深入的调查研究。一方面了解客户内部的组织结构和决策链以及关键人物的个人背景与彼此之间的关系。另一方面，了解相关各厂家与客户交往的历史和现有设备使用情况。

并根据了解的情况对项目进行了SWOT分析，对自身及竞争对手的优势及劣势做了分析，最终确定了威胁比较大的竞争对手。

项目结果：

最终这个项目取得了成功。一期项目的三万七千门交换设备被标杆公司尽收囊中，并为下一步拓展市场打下了良好的基础。

同时，二期项目订购标杆公司交换机设备近二十九万门，金额约一亿元人民币，更重要的是几个本地网的汇接局全部使用了标杆公司的设备，而另外两家只各自得到一个县的端局。

“XX客户一号工程”由此结束，标杆公司交换设备在J省XX客户本地网上已占据了绝对的主导地位。

关键动作：

该项目的成功，其实做对了一些关键动作：

一、以客户为中心的销售动作，抓住客户主要需求，迅速切入。

二、发现问题，引导客户，并因势利导，扩大客户需求，把握客户的思路。

三、强调利益，克服缺点，有条件让步，一箭双雕。

四、有所为，有所不为，把握节奏，步步为营。

（更多关键动作的打开，我们会在后续的大客户经营实战篇中进一步展开）

七、你的大客户关系，到底好还是不好？

问题描述：

在我们辅导的很多企业里，一线的销售经常和其他部门吵架，你说我客户关系差，我说你产品差。为什么会这样？

根因分析：

关键在于，大家对客户关系没有一个客观的、可量化的评估标准。如果能够量化评估标准，就能减少内部无效沟通，提高工作效率。

解决策略：

要解决这个问题，就要制定一套清晰准确的客户关系评价机制，让服务人员能够高效共识。

案例展示：

以标杆公司为例，从四维度来评估客户关系，分为五个层次，依次从-1到3：

-1代表不认可；0代表中立；1代表支持；2代表支持你多一点，支持别人少一点；3代表教练，不光支持你，还指导你怎么干。比如，内部哪个副总反对你，哪个主管反对你，为什么反对你，你该怎么去做等等。

八、关键客户的关系拓展，为什么一直落不了地？

问题描述：

某公司营销VP非常苦恼，年初定好了客户目标，预算都下发了，计划也都做了，但是到了季度经营复盘会议，大客户的预算都花下去了，关键客户还没有请到公司参观过，也没去做过家访。

根因分析：

客户关系提升，是基于大客户的拓展规划，要有更多的份额目标，更多的产品突破目标，更多的盈利目标。

但是，客户关系的提升，从有提升动作到出结果，是有一定周期的。在周期内不进行过程的管理就会出问题。

所以稻盛和夫也说，没有检查就不会有调整，前面做的很多东西都成为纸上的规划。

因此，关键客户关系有效落地的运作机制非常关键。

解决策略：

简单来说，就三个词六个字：闭环、例行、量化。

一、闭环，关键客户关系一定要闭环管理。

二、例行，关键客户关系一定要例行管理，同时要明确客户关系提升的场景与关键任务。

三、量化，客户关系要有可量化的标准，客户关系的进展要做数学题，不做语文题。

案例展示：

以标杆公司为例，关键客户关系有效落地执行的过程，其实就是一个PDCA循环。即Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（处理）。

但很多企业做了Plan（计划），也在Do（执行），但是执行完之后没有监控机制，没有例行的述职或分析会。

没有Check（检查）机制，就不会改进，所以严格遵循PDCA循环，能有效保证客户关系拓展落地。

九、大客户经营有目标没结果怎么办？

问题描述：

许多企业喊了好几年的大客户突破，要形成行业口碑。但是你一问经营现状，还是颗粒无收……

根因分析：

大客户经营没结果，其实是系统性问题，只有一层一层打开分析，才能看到真正的问题。

第一、关于大客户目标有没有达成共识。比如，大客户目标是否经过区域团队和事业部的共识？大客户需求是否经过验证等等？

第二、大客户责任主体是否明确。比如，大客户的作战团队中，谁是客户成败的第一责任人，应该要有哪些角色，才能服务好大客户。

第三、大客户作战团队权力是否归位。比如，差异化考核与激励能否解决当前阶段的主要矛盾。

第四、大客户核心四要素的运作动作与监管是否有效。比如，客户关系、解决方案、销售管理、销售项目管理等等，能否支撑达成目标？

解决方案：

层层打开，找到了真正的问题之后，针对具体问题，匹配相应的解决方案：

第一、制定大客户战略以及与之匹配的作战阵型——清晰的大客户目标，路径与资源配置。

第二、构建立体大客户关系，准确识别大客户需求与机会。

第三、对准大客户项目运作，提升大客户的项目成功率。

第四、萃取业务的最佳实践，把能力建在组织上，让少数人的成功变为集体成功。

案例展示：

（以下为标杆公司人员的第一人称视角讲述）

年，我们被安排到了某代表处，公司要求我们对刚开始拓展的国家，达到万美金的人效，但是当时根本达不到。

我们一共签了多个合同，总金额不到万美金，远达不到公司的要求。对比其他已经做起来的国家，发现聚焦几个大客户，只签了五六单，可能就有两三千万美金了。于是意识到一定要做出改变。

第一步：定客户战略，配作战组织。

在公司的指导下，我们开始定客户战略。分析了区域内某个大客户市场空间后，发现它未来的市场空间可能有3-4亿美金。所以代表处做了一个决议：一定要攻破这个客户。年又投入了5个业务人员开始聚焦进行突破。

第二步：攻价值山头。

达成了战略共识，就要全力攻下价值山头。

但一开始困难重重，早期在海外，公司不会配备系统化的资源，对业务人员要求很高，几个人3个月以后就“阵亡”了一半。既要恶补英语，要非常勤奋，还需要对目标极度执着和很强的个人能力，才能突破一个关键客户关系。

我们想尽一切办法，通过6个月才实现从0到1的突破，成功拿下一笔70多万美金的项目，进入了客户的采购生态链，同时理解了客户的决策链，明白了他们的合作方式是什么，和客户之间黏性也加强了。

第三步：炸项目碉堡。

攻下了山头之后，公司也看到了希望，进一步生成更加丰富的产品组合，也能呼唤到公司更多的资源。

为了能拿下这个客户更多项目，我们开始用标杆公司十多年总结的套路打法，比如“工程”、“九招致胜”等。

比如“九招致胜”，就是怎么围绕客户的决策链，怎么发展客户的教练，了解客户的网状客户关系。简单来说，就是怎么来引导客户需求，看清客户需求。

第四步：萃取最佳实践。

萃取最佳实践，就是把能力建在组织上，让少数人的成功变为集体成功。

比如，突破大客户后，结合当地的业务实际情况，进一步总结出适配业务场景的“九招制胜”，“工程”。

其他大客户的项目进展也充分对标进行运用，帮助更多业务人员掌握方法，所以这个代表处一直能持续有效地经营客户，并没有因为人员的轮岗和流动产生影响。

十、大客户经营成功，如何从偶然到必然？

问题描述：

很多企业在前期经营某个大客户获得成功，更多是依赖业务精英，这就会有很多不确定性。

要把这种不确定性变成确定性，就需要把个人的成功经验，转化为组织的肌肉记忆，让大客户经营成功，从偶然走向必然。

根因分析：

标杆公司的认知是，一家公司最大的浪费，就是经验的浪费。

在标杆公司工作，比如你负责某个项目，项目目标没达成，是要到上一级组织里进行复盘的，炮火是非常猛烈的。

但很多企业没有把总结和复盘作为一个内部管理和运作的例行机制。只总结成功因素，不讲失败的原因。最有效的学习，反而是从失败中学习。

解决策略：

所以，公司需要建立内部复盘管理机制，定期进行项目复盘。从多个维度审视项目中成功或失败因素，制定中长期改善的规划，在大客户经营团队内部进行推广，最终把团队和个人的错误变成组织的肌肉。

案例展示：

年，标杆公司销售给斯里兰卡客户的一批终端产品返修率特别高，考虑到这款产品在其他国家和地区的质量表现都很好，研发就派人到现场定位。

最后发现是因为斯里兰卡气候比较潮湿，电路板中两条线腐蚀后连在一起造成了短路导致的。

根因分析后确定了需要改进的地方，其中一个是标准中对于两条线之间距离要求不足，需要预留设计余料，标准部门立刻修改了标准，并把这一条规则写到了我们硬件开发工具中。

当下一个项目的硬件工程师设计的电路图中又有不符合要求的情况时，开发工具会自动报警，这样就从源头上避免了这样的错误再次发生。

以小见大，可以看到标杆公司在大客户经营的过程中，不断的从这些细小的环节中，进行总结复盘，把最佳的销售实践沉淀到了MTL（从市场到线索）、LTC（从线索到回款）等的业务流程中去，把最佳实践以流程的方式固化下来，形成组织的肌肉，以确保大客户经营的必然成功。

后续我们会继续分享《大客户经营十道坎》相关内容，欢迎大家持续