接手管理,这是一项不容易的工作

有人去过北京中科医院 http://baijiahao.baidu.com/s?id=1677148070539626801&wfr=spider&for=pc

接手管理工作的背景

最近新接手了一个工作，公司的某一个业务板块因为管理比较混乱所以在服务的客户评价中名次不断下滑，已经到了很危险的地步了。所以被紧急地调换到这一板块。

开始的时候还信心满满，以自己以前的经验觉得应该能够慢慢地将这个板块的管理带入正轨。但是随着调研和接触的深入自己慢慢地发现其实这是一项非常不容易的工作，主要表现在以下几个方面：

组织条线的混乱

该板块的组织关系非常混乱，按照我们管理的常识，一个组织要想实现高效的管理必须有一个与之相互配套的组织架构和人员配备。但是这个板块的业务分布在全国的七个区域，每个区域的负责人还需要负责其他板块的业务。有一种情况是在某一区域该业务的占比比较少，所以管理人员配备也比较少，管理团队的管理重点也不在这个业务板块。

人员和制度管理的问题

人员管理需要一整套的方法和制度，而且最重要的能够给人员带来成长和实际的收益。因为市场竞争的关系，人员的薪酬不是很高。更重要的是缺少激励措施和奖励。这种情况使得大家工作没有热情，因为干多干少一个样，更有甚者干与不干一个样。

发展提升的困惑

业务属于稳定业务，处于一种成熟和饱和的状态。业务提升很困难了，大家都知道一个产业总是要经过萌芽、发展、成熟和衰落的四大发展阶段。该业务已经处在的成熟的阶段，也就是说下一阶段会随着时间的发展而逐渐衰落，急需要进行转变和创新，不然会造成整个团队对于未来的担忧。

以上三个问题其实可以看成是三个层面的问题，按照管理的层级结构分成了最上层的规划、中层的组织和下层的管理。首先是最上层的缺少规划，大家对前途普遍感到迷茫和担忧。其次的中层管理组织混乱，没有清晰的管理关系和管理归属，造成了无法统一进行管理。在最下层的实际管理中缺少合理的管理体系和制度，管理人员缺少激励工作热情不高。

接手后管理的规划

这样的组织治理需要从组织的最上层进行统一的变更和革新，但是对于已经成熟的组织来说这样的变更是非常困难的，而且短时间内也很难实现这样的变更。所以这次的工作是一个不能急于实现效果的过程，需要全局规划进行稳步推进，正如老子在《道德经》里面说的“治大国如烹小鲜”，意思是管理大的组织就像是烤小鱼一样，既不可以着急的翻来翻去，这样很容易就把小鱼翻烂，也不能一直不翻，这样容易把小鱼烤糊。所以特别考验管理者对火候和时机的把控。

一旦接受工作就需要制定合理的实施规划，以前接受工作自己不会做什么规划，就是有工作就干的做法。现在想一想其实这种做法有点像是上了战场以后不分析任何战场形式的前提下就拿着大刀一路的乱砍。结果很有可能是虽然付出了努力但是却得不到任何满意的结果。叫做“用战术上的努力去掩盖战略上的懒惰”，最可能出现的情况是出现南辕北辙的情况，也就是越努力离自己的目标越远。所以作为一名合格的管理者最重要的就是要对自己需要进行的管理工作制定出切实可行的计划。

在引入制度实现标准化管理的领域，在中国无疑华为的做法是非常成功的。他成功的将IBM的管理方法实现了在自己身上的落地。他们采用的落地理论叫做“先僵化；再固化；然后优化”的落地路线，正如前面所分析的那样其实很多组织的管理变革落地都是在僵化这一阶段失败的。所以我们在落地的时候也要对这一阶段给予高度的注意。

所以根据实际的环境我认为此次的管理变更的实施可以分成以下几个阶段：

第一阶段：制度方法的建设过程

梳理全生命周期的管理过程，制定相关的制度和方法，在调研中我们发现在七个地区的管理团队中有的地区已经建立了完善合理的管理制度和方法体系，但是有的地区却没有自己的方法体系，还是一种很混乱的管理状态。

制度方法的额建设不知要紧紧