生产和销售总打架产销协同这3大乱象太普遍

李从悠 http://baijiahao.baidu.com/s?id=1695821248283623986&wfr=spider&for=pc

内容来源：量子教育的精品课程《产销协同》。

课程老师：姜宏锋，优链学堂创始人，中国知名供应链实战导师。

大家好，我是姜宏锋，今天我们来聊聊产销协同的话题。

一、产销协同的3大乱象

1.库存呆滞

首先说一个真实案例，有一家企业，市场部在双11策划了一个大型促销活动。

但这个活动没有及时知会供应链部门。等供应链部门收到消息时，时间已经很紧张了。

双11期间，供应商资源都很紧张。供应链部门用尽各种手段，好不容易才抢到了产能。

然而，市场部又通知说，活动平台没通过，临时取消。

活动取消，供应商生产的产品只能堆放在仓库。

但供应商不可能长期存放，就要求企业消化，企业也不太愿意担责。

一来二去双方就产生了争执，最后企业只得选择让步，想尽各种办法消化库存。

直到现在，这批库存还没清完。

这样的事情在很多企业都有发生，有的不仅会产生争论，还会上升到诉讼。

产销不协同，不仅会导致库存浪费，而且容易破坏跟供应商的关系，企业内部也会产生对立情绪。

2.贪污交期

①销售贪污交期

生产部门交货越慢，准交率越低，销售部门承担的压力就越大。

因为，生产部门无法准时交货，导致订单延误，销售就得承担客户的怒火。

销售出于自保，就会选择贪污交期。

客户要求30天到货，销售考虑到生产部门总是会延迟交货，就告诉生产部门，客户要25天交货。

但是，整个大生产系统存在着层层传递的效果。

生产部门会告诉采购部门，18天原材料就得到货。采购部门会催着供应商，15天必须就得把材料备齐……

结果，采购部门把原材料过早买回来，生产暂时用不着，只好放在仓库堆着。

生产把成品做出来，销售也说先放仓库，客户的订单有变化，要晚几天交货。

如此以来，企业库存和产能就出现了大量浪费。

企业产能是有限的，产能浪费就会导致更多订单延误。

由此进入了恶性循环，所有销售都在贪污交期。

②生产贪污交期

不止是销售部门，生产部门也会贪污交期。

销售部门问生产部门，某个产品生产出来要多久？实际上可能只要1天，但生产部门往往会说3天。

因为如果照实说，上级就会按照1天来考核，这样一来就无法兼顾异常状况。

为求自保，生产部门宁可说需要3天。

但这也是在浪费企业的资源。

3.销售频繁插单

销售插单是生产部门抱怨最多的问题。

生产希望稳定，但是销售插单也未必不是正确的选择。

现在是产能过剩的时代，销售好不容易拿下订单，生产部门理应配合。

但如果客户着急要，生产部门却不能如期交货，销售就只能下车间催生产部门加急。

好不容易生产结束，结果发现货还没有包装，只好又催包装。

包装完了准备发货，结果仓储部门又表示物流车要明天才能来。

一个订单，销售得自己下车间，从头跟到尾。

那么，销售插单、下车间指挥是一个正确的选择吗？

很明显不是，销售越指挥，生产就越混乱，最后导致所有订单都在延误。

库存呆滞、贪污交期、销售插单，这3大乱象是很多企业经常遇到的产销不协同问题。

产销不协同，往往导致客户要的缺货，客户不要的一堆。

客户要的缺货意味着销售机会被白白浪费。

客户不要的一堆，意味着库存高涨，企业现金流日渐枯竭。

长此以往，客户不满意，企业利润低，现金流紧张，企业内耗严重，部门墙越来越厚。

产销不协同，人人都是受害者，人人又都是做恶者。

二、产销协同困难的5大原因

产销协同如此困难，主要有5大原因。

1.供需双变

①生产为王

改革开放初期，市场需求大，产能不足。东西只要生产出来，很容易就能卖掉。

这一时期，企业追求的是产能和效率，想尽办法激发人的积极性，扩大产能。也因此，生产部门就处在强势地位。

②客户为王

随着生产力的发展，需求日趋饱和，产能开始过剩，市场逐渐进入客户为王的时代。

然而，销售部门是以客户为中心，生产部门却因为外界信息接受较少，思维模式还停留在提高产能的阶段。

思维不同，矛盾也随之产生。

如果外部环境趋于稳定，企业还可以慢慢调整矛盾。

如今客户的需求量逐渐缩减，大部分产品都出现了产能过剩。

供需双变之下，加剧了企业产销不协同的矛盾。

2.部门利益冲突

很多企业，不同部门的KPI是分开考核的。

销售部门考核的是业绩，生产部门考核产品的产量跟质量。

这意味着，生产部门更愿意生产奖金最多的产品，而不是客户最需要的产品。

除了销售部门和生产部门，采购部门也有个KPI叫降本。

为了降本，采购部门可能会过量购买原材料，选择质量不太好的供应商。

这就导致库存积压、产品质量下降。

这里还会涉及到一个认知：库存，到底是不是资产？

在财务准则中，库存属于资产。

因为财务准则建立在物资紧缺的年代。只要把原材料买回来，加工成品，形成库存，企业就能挣到钱。

如今产能过剩，产品生产出来不能立即卖掉，只能堆在仓库。

处理库存就得降价，持有库存就会产生成本。

因此，产能过剩时代，库存不应该是资产，而应该是负债。

很多老板会纳闷的问题：明明企业账面上有利润，但就是拿不出钱来。

原因很简单，钱变成了库存。

值得注意的是，企业很难改变财务对库存的规则。

必须要在管理维度认识到：库存不是资产，而是负债。它消耗着企业现金流。

3.架构、策略、流程不完善

①架构

初创企业，生产多少老板可以直接拍板，因此没有产销协同的问题。

等企业大一点，老板就跟不过来了。这时候会出现以销定产的情况。

以跨境电商企业为例，负责运营销售的部门会根据销售情况，直接列出采购计划。

但等到企业再大一点，以销定产也不适用了。

此时，供应链部门就会走到台前，联合销售部门进行产销协同。

这里会出现一个问题：市场需求多变，销售计划预测不准，该怎么办？

供应链部门可以把需求管理经理派驻到销售部门，搭建销售计划预测系统，把架构搭起来。

②策略流程

那么，企业用什么样的策略和流程，可以实现客户要就有，同时库存最合理呢？

在这里，企业常犯一个错误：试图用一套流程策略管理所有的产品。比如，接单-采购-生产。

这容易导致订单交期较长，无法满足部分客户的需求。

企业应该基于客户、产品以及使用场景的不同，来制定相应的策略和流程。

4.人际关系的影响

由于产销协同的不完善，反过来也导致部门之间的冲突。

出现问题，部门之间只顾着相互甩锅，部门老大每次开会都要吵个面红耳赤。

最终冲突升级，由部门之间的小矛盾升级成两个职能的冲突，产销协同更加困难，导致企业丧失掉很多商业机会。

5.缺少沟通

很多企业的各个部门平时都是各做各的，只在SOP（销售运营计划）会议上有沟通。

这种会议参加人数较多，沟通时间比较少。

缺乏沟通，就会导致信息失真。

举个例子，供应链部门会经常做销售预测。

假如，某个SKU(最小库存单位)，销售上个月预测需要3k，结果最后要了6k。

那供应链部门这个月还要备货，就要问销售部门：上个月预测要3k为什么最后卖了6k？这个月这个因素是否还在？

销售部门回答说，上个月搞了个促销活动，客户可能把后面几个月的都提前采购了。

得到了这个信息，供应链部门这个月就会减少备货。

如果没有得到这个信息，供应链部门一看上个月是6k，这个月至少要备6k，甚至还会加一点到7k。

结果，备的货全成了库存。

三、实现产销协同的5大步骤

产销协同对企业盈利有着重要影响。

1.建立共同目标

要想实现产销协同，需要销售、生产和供应链等部门之间建立共同的目标：客户要，就有，同时库存最合理。

注意，这里的目标实际上包括3个部分。

第一部分是客户要。这是研发、产品要重点解决的问题。

第二部分是有。这是生产、供应链等部门要解决的问题。

第三部分是库存最合理。

这里，我没有提到“0库存”。VCUA时代下，不确定性增加，库存实际上是一种缓冲资源。

2.达成的4个步骤

要想实现共同目标，我这里分享4个步骤。

①明确产销模式

不同的产品适用不同的产销模式。

快消品适用备货模式。比如可乐，不可能说消费者点一杯可乐，还要先下单，等厂家生产出来再寄给消费者。

大宗商品往往适用订单模式。比如飞机，厂家不可能提前把飞机造好，等着客户上门购买。

②确定产品分类

不同的产品有不同的性质。

比如，有的畅销，有的滞销。有的利润率低，有的利润率高等等。

不同的产品，应该用不同的备货模式来分类。

③确定各个类别的交期和库存目标

不同的类别，适用不同的交期和库存目标。

④制定各个类别的参数

给产品分类的标准取决于公司的战略目标，可以是销量，也可以是利润率，或者是预测的难度。

3.计划流程的3部分

明确产销模式后，还需要建立销售-生产-采购的全链路计划流程。

计划流程图

如上图所示，计划流程一般分为3大部分。

①需求管理

该部分主要