连锁终端的运营标准化规范

一、编写营业手册

连锁企业应该在日常的经营活动中，通过作业研究和比较，发掘最有效的作业方法，以此作为标准，并编写具体的营业手册。

营业手册的编写实际上是将连锁门店经营的经验、技巧上升为明确的理论和原则。

每一个连锁企业总部所制定的营业手册都应全面地包括每一岗位、每一作业人员，应尽可能发现每一细节并加以规定，尽可能完整地包含所有细节，这正是营业手册的精华所在。

二、筹建完备的培训系统

标准化经营对连锁企业来说至关重要，经营上的标准化离不开高质量的培训。离开了培训，营业手册所规定的作业标准就很难为员工所理解、接受和执行。

因此，建立完整的培训系统，有利于连锁企业门店各级员工的有效选拔、任用、教育、开发，是连锁企业稳步发展、持续进步的关键所在。

一般情况下，完整的培训系统按纵向层次可以分为以下三层。

1.岗前培训

岗前培训是指新员工进店后的基础培训。偏重于观念教育与专业知识的理解，让新员工首先明确连锁企业门店的规章制度、职业道德规范，以及相应工作岗位的专业知识。

其基本内容如下：

（1）服务标准与规范培训。让每个员工树立依法经营、维护消费者合法利益的思想，同时，把服务仪表、服务态度、服务纪律、服务秩序等作为培训的基本内容，让员工树立为顾客服务、员工代表企业的思想。

（2）专业知识培训。在帮助员工树立正确的工作观念的基础上，理解各自工作岗位的有关专业知识，一般可分为售前、售中、售后三个阶段的专业知识。

售前，即开店准备，具体包括店内的清扫、商品配置及补充准备品的确认等所必须掌握的专业知识。

售中，即营业中与销售有关的事项，具体包括待客销售技巧、维护商品陈列状态、收银等事项。

售后，即门店营业结束后的工作事宜，具体包括建立良好的顾客利益保障制度、商品盘点制度等工作。

2.在职培训

在职培训偏重于在岗前培训基础上的操作实务性培训。培训内容主要按各类人员的职位、工作时段、工作内容、发展规划进行安排，主要涉及人员为店长、理货人员、收银人员等连锁门店工作人员，并按其职务的级别展开和实施。

（1）门店店长的培训主要包括以下内容：店长的工作职责、作业流程、对员工的现场指导、员工问题的诊断与处理、商品管理、如何开好会议、顾客投诉处理、管理报表分析、信息资料管理等。

（2）理货人员的培训主要包括以下内容：理货员的工作职责、作业流程、领货、标价机和收银机或POS机的使用、商品陈列技巧、补货要领、清洁管理等。

（3）收银人员的培训主要包括以下内容：收银员的工作职责、收银操作、顾客应对技巧、简易包装技巧等。

3.全能培训

除了让员工明了各自岗位所需的知识和技能外，在许多情况下也需要员工具备多种工作技能。

事实上，连锁企业门店内，尤其是连锁超级市场、便利店中，某些工作是需要全体员工都能操作的，如商品的盘点作业、商品的损耗处理、收银操作等。

门店店长如能在这方面抓好了对员工的培训和管理，就会大大减少用工人数，减少相应费用支出，从而提高门店的赢利水平。

三、营运标准的改善与提升

（1）标准化的贯彻执行，依靠的是科学化的严格管理，否则的话，制定再多的标准也是形同虚设，而分工越细就越需要协调，否则各个职能部门的运行会相互牵制，各个作业岗位的衔接也难以顺利，作业化管理所带来的优势就难以转化为连锁店的现实竞争优势。

因此在连锁店的实际营运过程中，必须不断探索并改善营运的标准，使门店作业化管理不断合理化，越来越协调。

（2）连锁企业门店的运作与制造加工行业十分相似，从产品设计、原材料采购、零部件加工到成品组装和销售，前后工序紧密相关，严格地按专业化分工原理来完成业务的全过程。

每一个部门、每一个环（节）、每一项作业活动及每一个人都必须按规定的标准来完成作业活动。于是，在企业内部就形成了两个层次的作业活动，即设计活动与执行作业。设计活动旨在为执行作业制定作业标准，而执行作业则是按标准完成操作任务。

（3）标准的统一性并不排斥门店主观能动性的发挥，只要能使连锁企业门店的赢利水平提高，各门店都可提出建设性意见，使新的更好的方法可以成为标准。

通过门店的不断探索，经过总部的进一步研究、开发，以坚持不懈的努力来改善连锁店的营运标准。只有这样，标准化才不会使连锁企业走向经营僵化、故步自封。

标准化效果的取得，靠的就是在严格管理的监督下，长期地坚持与改善标准，从而确立连锁企业整体的竞争优势。

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