单位同事从不主动多做工作,只会说什么

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单位同事从不主动“多”做工作，只会说什么做什么，应该辞退还是留下？我相信很多人都遇到过类似的问题，因为这是普遍存在的。我有一位同事也是这样，让她做什么她就做什么，一个月前我发现她是这样的时候，我第一个念头就是这人用不了，必须开除了，但又想到凡事三思而后行比较妥当，加上就业形势不是很稳定，现在开了她，或许她出去找工作也不容易，宅心仁厚，心存善念，我没有立刻解雇他，而是静下心来反思了一下问题出在了哪里。大致总结了两个方面，一个是单位方面的原因，一个是员工方面的原因。单位原因单位方面我反思到的原因有三点，分别是单位对员工的激励措施，单位对于员工晋升体系的设计，单位对于员工剩余价值的利用。①单位对员工的激励措施要想马儿跑得快，就得给马儿吃草，这是每个人都懂得的道理，而事实上很多单位想让员工多做事情，但从来不谈汇报，也就是没有明确的激励措施或者压根儿没有激励措施，这样就会让员工觉得多余的工作可做也可不做。②单位设计的晋升体系单位给员工提供的高薪通道往往有两种，一种是通过优异的工作成果成为优秀的员工实现加薪，一种就是通过提拔成为管理层实现升职加薪，这是为员工在远方立一盏灯，让他看得见摸得着奋斗的目标，愿意去多做事情。③利用员工的剩余价值这是很多单位都存在的现象，都想开最低的工资让员工提供更多的劳动，经常追求的是劳动者创造的价值必须远远大于劳动者的报酬，这种情况长此下去会是一种恶性循坏，领导者会变本加厉的利用员工的剩余价值，员工体验也会越来越差。就好比单位雇佣你的时候花了1元钱，你在单位创造1元钱的价值时轻而易举，单位就会开始试图让你创造1.5元的价值，结果你又达到了，单位便会不断的加大创造劳动价值的砝码，形成薪资与岗位不匹配的的现象；单位不及时收手，就会发现员工不多做事情，只会是说什么做什么，出现恶魔效应，事实上员工已经在自己分内的工作方面达标了。反思了单位方面的原因以外，综合长期的观察，我也对员工做了一个全面的分析，主要也有三点。员工方面的原因员工方面的原因可以直接决定这个员工是否可以留用继续培养，还是当机立断让其自谋前程。①员工性格方面的原因职场也的确存在很多比较散漫的员工，说一做一，从不会主动去思考当下所做的工作下一步会衍生出什么，缺乏主观能动性；但是人的性格本身就不是千篇一律的，对于这种员工，我个人主张慢慢引导员工去思考，让他了解到现在所做的工作对于企业的价值和对她自己的价值，员工能看到希望的时候才会更积极，这在HR专业的角度也称之为“育人”，所以不能一发现这样不积极的员工就一棒子打死，要注意育人的技巧和方法，毕竟这才是选、育、留、用的第二个阶段。如果员工安逸现状，不接受引导，也不做出改变，那就是时候采取必要手段了，好聚好散，互不耽误，让员工走就行了。②自身素质导致的不积极我们刚才所说的育人其实包括多方面的，无论是言传身教的教员工做人，还是专业知识的培训教其做事，都称之为“育”，员工不积极自己多做事的原因也可能是自身能力有限、力不从心，比如让一个基层的客服专员去做客服部门的年度计划或者客户服务提升计划，以她现在的能力肯定是无法胜任的，对于这个原因导致的不积极，我们应该多注重培训，好的态度是成为好员工的前提条件，员工愿意改变的时候我们一定要多提供成长和改变的环境，而不是继续放养、散养。③利益驱动导致的不积极马云先生曾经说过一句话，说员工离职的原因有两点：一是工资不到位，二是员工的心委屈了，我认为这句话在这里同样适用，员工不主动积极的做事也可能是单位利用劳动力剩余价值，导致的薪资和岗位产生较大偏差，员工对于劳动报酬不满意导致的消极怠工。对于这种情况下导致的不积极，企业应该进行市场调查，分析对比同行业同职位的薪酬数据，做出薪资结构的变化或者薪酬的调整，以免导致优秀的人才流失。因此，无论对于员工发生的任何行为，我们都不能过于武断单找员工的问题；在发现问题时我们首先应该扮演一个“医生”的角色，对于问题进行全方位的“望、闻、问、切”，如果是企业方面的问题，企业也应该作出调整，如果员工方面的原因，必须及时对员工对症下药，这样才能治本，让企业整体向着良性发展。感谢阅读，欢迎添加我的