产品研发管理的困境和破局

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企业在进行新产品开发、老产品改进、新技术预研等各种研发行为的过程中，如何组织项目经理、项目成员分工协作？如何在高效完成单个项目的同时，能够兼顾多个项目？

目前，无论是技术leader还是一线的项目负责人大多是离散地看待每一个项目、每一次交付，所以总是感觉到资源在冲突、时间总是很紧张、质量总是很糟糕。如果局限于单个项目的管理视野，不从全局和整体的角度来看待多个项目之间的内在联系，必将陷入组织内部多项目管理的困境。所以，如何充分发挥研发人员和团队的积极性、如何建立数字化研发数据治理、数字化研发运营管理、研发管理的数字化转型，已经成为很多企业面临的管理难题。

研发管理有哪些难题？

一、研发团队的工作能以KPI化

这在绝大部分公司都是非常难解决的事情，其中也包括Facebook、谷歌等著名企业，他们在这件事情上也都存在非常大的挑战和难度。很多公司希望通过bug数、功能数、代码行数与公司营收绑定，看加班数等等来解决研发的KPI问题。但本质上来说，都没有从根本上解决研发如何去度量的问题，而是采用比较偷懒的方式试去图解决研发效率问题。这样带来的结果肯定是事与愿违的，不管是代码、BUG数还是其他。比如说，如果因为BUG数太多，KPI就低的话，一线的程序员完全有方法尽量减少BUG，而减少BUG最有效的方法，就是减少在产品上的创新和对外输出，所以这些方法本质上和最终要达成的实际目标是相反的。

二、离代码很近，离用户很远

另外一个现实且无奈的问题是：工程师和产品经理好像是在象牙塔里做研发和产品，和用户往往离得太远太远。这种问题带来的伤害远比其他事情来得更加彻底，但本质上这是研发规则上没有解决好的问题，导致工程师本身并没有任何的动力去贴近用户和客户场景，而这又和前面聊到的目标有很深的上下游关系。我们常常说要做用户喜欢的产品，但那些反人类智商的产品，往往是产品经理和工程师合谋的结果。如果说研发管理的目标是提高效能，那么首先同步研发团队朝着统一的目标，就是效能管理最重要的第一步。因此，以什么样的制度去驱动研发抬起头来看客户场景，是一切研发管理的核心工作之一。

三、跨部门战争

因为低头干活，所以往往研发团队的目标和业务团队的目标并不一致，研发体系和业务体系的跨部门战争，简直罄竹难书：

业务认为：怎么这么多bug，一个小问题需要花这么久的时间才能修复。

研发认为：业务的智商不够用，这么好的产品就是无法准确传达给客户。

业务面对客户点头哈腰；而研发觉得客户是业务的客户，不是研发的客户。

业务对需求排期是；而研发对需求排期往往是。

业务给客户承诺就像谈恋爱，把星星摘下来也敢接着；研发认为你承诺的，你去写代码实现吧！

业务认为研发高工资吹着冷气，自己天天在外面跑晒太阳；研发认为，业务提成那么高，这产品是我做的，我咋没提成呢？

这种剪不断、理还乱的关系，是很多公司的普遍现象。跨部门的不理解，必然带来团队之间的内耗，信息的折扣和效率低下也自然产生。跨部门战争更重要的影响是造成对客户服务与理解的偏差与推诿，没有任何公司或者团队能在一个不流畅的环境下成就对客户的%满意度。——研发管理难题部分来自Worktile《推行OKR的产研团队，都解决了哪些研发管理难题？》一文。

如何管理好研发团队？

对于大部分企业和团队来说，如何管理好产品经理、设计、架构师、测试、运维等研发团队，如何让效率提升，让目标更好的执行，本质上都是一件很难的事情。这也就意味着，要解决研发管理和研发效能问题，首先应该让大家对目标的认知是统一的。如果一致性都不存在，这个团队就很难说是一个高效的团队，也很难去用其他方法，无论是敏捷Scrum、瀑布，还是任何一种研发管理方式去解决这个根本问题。近年来，阿里、百度、字节跳动等国内越来越多的互联网大厂开始使用OKR进行公司及团队的目标管理，OKR在理清研发管理方案、激发业务创新、三位一体横向拉通、目标公开透明聚焦等方向发挥着非常重要的作用。OKR的核心强调的是严密的思考框架、持续的纪律要求、员工的紧密协作、精力聚焦、可衡量的贡献、促进组织成长，并且OKR是通过改变组织的行为方式，进而提升组织的绩效水平。

使用OKR的企业如何实施绩效考核？

Google的方法是OKR+PeerReview（同伴评审），类似于度评估反馈的概念，KR作为一个沟通工具和过程管理工具，通过这个工具，可以看到某个人对目标实现的贡献，以及他的努力程度。这时候大家一起进行评估，对员工表现出的任务绩效与周边绩效进行评价和反馈。Google绩效评价环节的步骤是：1、员工自评。要求员工填写一个绩效周期内的主要工作内容、承担的角色、工作成果、能力提升情况、待改进事项等；2、同伴评审。员工邀请上下级、合作伙伴或其他协作团队的同事对工作重要性、表现与成果、待改进事项等方面提出反馈建议；3、经理初评。员工的上级根据该员工的季度OKR表现，自评与同伴评审意见以及客观环境等因素，为员工的绩效打分；4、绩效校准。参与初评打分的经理组成校准委员会，向彼此阐明自己的打分理由，通过此种方式消除偏见，确保评分的公正性；5、绩效面谈。经理将绩效评价结果向员工进行反馈，同时提供必要的辅导，帮助员工不断改进绩效表现。除了Google外，阿里从去年开始也引入了OKR目标管理体系，淘特作为集团在OKR落地的重要试点BU开始推行OKR目标管理体系。具体的推行与实施，阿里巴巴集团淘特PMO项目管理专家章冀灶（晟远）将于1月6-7日在北京举办的TOP大会上为我们分享《基于OKR的价值交付体系》话题。他将从淘特的业务现状及实施背景、管理实践、思考与总结三大方向为我们做分享。

与此同时，除了OKR实战案例外，本届TOP大会还有更多老师为我们讲述团队管理的理念与实践，可谓是超多干货，看点十足。

案例重点：研发是公司的生产力部门，组织阵型调整到位、系统和技术栈统一，对业务整合以及工作效率至关重要，后续的实际结果，研发体系的高效统一为整个一年的业务增长做了非常好的保驾护航。案例重点：为了应对客户的用户量的激增，同时作为一家toB企业为这样的客户提供服务的起始落地、以及后续产品矩阵的全打磨与推进，是由我们的杭州、上海、北京以及硅团队协作完成的。我们对客户实现了24小时全时服务，与此同时我们团队内步，对于客户的进展情况，随时在Gitlab相关issue中更新。我们还根据印度客户的作习惯，同时开放