企业战略闭环管理

北京中科白癜风医院优惠活动 http://baidianfeng.39.net/a_yufang/171022/5781298.html

「本文来源：中外企业文化」

企业断点引入的命题

当经济进入逆周期，多数企业都面临组织几大断点。

现在与未来断点——企业都会定未来3-5年目标，也分解到年度生成年度经营计划。一旦市场萎缩、利润下滑，以往的淡定、从容瞬间抛到九霄之外。究其根源，多因企业并未未雨绸缪、基于业务趋势或业务闭环逻辑或构建竞争优势建立持续的现金流业务、持续的市场、持续的客户和持续的产品，并以此培育组织能力。多数企业有多层业务，但往往在核心业务险象环生之时草草为之。老板与高管断点——老板们很困惑，为什么我的高管、员工队伍不像我那么勤奋、努力、拼搏？为什么都是一群打工心态、缺乏主人翁精神的人？高管们也很无奈，为什么我这么有才但总没机会？战略与执行断点——企业要么没战略，要么战略、执行各两边，战略未能快速转化为行动和财务报表上的良好结果。战略与执行断点主要表现为:(1)战略举措并不能有效支撑战略目标和定位；(2)经营并未围绕战略举措实施人才盘点和配置人才；(3)财务资源配置针对性弱；(4)并未周期性持续检查评估员工、客户、市场对新举措的反应和影响；(5)并未周期性持续评估实施新举措的领导力；(6)并未随着市场变化调整举措，即基于绩效激励博弈下调整经营目标；(7)并未周期性持续总结、提炼最佳实践，并标准化、共享化。总部与二级单位断点——总部空心化、事务化、神龛化，二级单位只能如是。管控错位，应弱管控的业务实施强管控、应采用战略管控的采取运营型管控。一刀切，都一个管控模式，造就了“一收就死、一放就乱”名言。组织与个人断点——组织绩效与个人绩效脱节，个人绩效分数都很高，员工对绩效和奖金都很满意，但财务报表并不好看甚而亏损。此外，员工胜任力与组织要求脱节，人才配置与组织要求不适，人才梯队不曾建立，不能满足业务扩张升级需要。管理与业务断点——管理要么给业务打杂，处理事务性工作，要么成为业务的障碍，所谓人多有权，人多造事。管理要契合业务，财务人员要懂业务、人力资源人员要懂业务、战略规划人员要懂业务，但现实是管理明日复明日。技术与市场断点——没有技术就意味着经常转型，技术储备不足转型往往不易。企业有技术研发，但资源有限而分散，且沉迷于技术偏好而非市场偏好。

认识战略闭环高效协同系统

闭环——常听到很多专业词汇如闭环管理、战略闭环管理、PDCA（计划Plan、实施Do、检查Check、行动Action的工作循环）、企业生命周期、资产全生命周期管理、产品全生命周期管理、人才全生命周期管理、客户全生命周期管理……对闭环做一简单的定义：从哪里来到哪里去，变个样。闭环是一种客观规律，无论业务和管理是否存在，闭环都是客观存在的，能指导企业业务布局、管理提升，闭环既是一种思维模式又是一种指导思想。领导要指导下属构建一个方案，或要评价下属做的方案是否具有系统性、结构性，是否科学合理。如果他建立了闭环思维就会很容易发现方案中存在的问题。

闭环管理有四个价值和意义：

首先，建能力。企业在进行绩效管理时会用到PDCA，如企业有闭环思维，就易判断出PDCA中哪个环节较强哪个相对弱，企业在构建绩效管理闭环时就可围绕弱项补足能力。其次，协同力。很多企业都有研发、生产、销售，如果产品在市场上卖得不太好，销售就会认为产品的价格太高、功能太少、质量有瑕疵，不能满足客户需求。生产又会认为采购的原材料质量很好，产品的出货率很高，且产品在出厂时质量检测达标。同时生产还会反馈，产品质量和成本是由研发决定。研发会认为，产品技术在行业内属前列，技术开发也是参照行业标杆去做研发和储备的，产品功能也是根据客户需求，对比了标杆企业产品或主要竞争对手产品来进行设计和创新的。上述现象有三点原因：一是对客户价值没有共同认知；二是在创造客户价值的时候，策略不一致；三是各个部门之间的信息流没有实现无缝循环和流动。第三，客户黏性。某咨询公司给万科做战略规划时用一个矩阵去分析客户价值诉求。矩阵中纵坐标代表客户年龄，横坐标代表客户特征，根据年龄和特征精准识别客户的差异化价值，从而构建产品图谱。在这种情况下就可实现客户黏性，即客户在不同年龄段如青年、结婚、年老时都有不同产品满足他的价值需求。第四，“护城河”。以手机为例，手机属快消品，客户需求变化快，对应技术变化也快。企业核心业务是手机金属结构件，它之所以能在市场竞争中建立比较优势，是因它根据行业特征从三个维度构建了公司护城河。一是设计，用户需求变化很快，企业要建立竞争优势，只能强化用户需求洞察能力，才能快速设计出金属结构件结构、外观和颜色等，从而赢得订单，同时还可引导客户产品开发，进而嵌入用户产品开发流程，提升与客户黏性。二是模具，产品设计在快速变化的同时模具也在快速变化。企业只有在模具上建立效率优势，才能满足客户产品上市时间要求。三是工艺，产品不断变化也给工艺提出了更高挑战，如企业工艺有竞争优势，产品成本就相对较低。业务环、运营环、管理环

运营环主要是端到端流程，即以客户需求为起点到以实现客户需求为终点。什么是业务环？可从纵向和横向两个层面看业务环定义。纵向层面，业务环是从客户需求到产品和服务交付，再到客户付费的业务流和信息流循环过程。横向层面，企业根据不同客户需求构建不同业务场景或提供不同业务、产品，以满足客户综合需求。如要订一份快餐，可在订餐APP上下单，下单后信息传到餐厅，餐厅会给客户快速准备食物。之后外卖或餐厅业务员就会接到快餐配送信息把快餐送到客户手中。对订餐APP平台来说，要思考如何获取一个真实的服务过程，如何确保食物真实送到消费者手中？这时需要在服务中增加收到快餐的确认环节，从而监控整个服务流程和效率，这就形成一个业务闭环。

闭环成熟度模型有四级。第一级，无环意识。多数企业都没有环的意识，虽然存在少数闭环事实，但多数业务和管理处于开环状态。第二级，形式闭环。企业里很多管理只是形式上的闭环，环上每一节点间没有形成有效协同，或有些环节非常弱，没发挥闭环整体力量、价值和作用。第三级，闭环管理。企业要做到真正闭环管理就要在每个环节做得足够强、足够合理，同实际业务需求相匹配。第四级，与狼共舞。无论业务闭环还是管理闭环都要基于行业趋势、主要竞争对手变化及生态成熟度差异化进行随机处理。在这个过程中有的采用开环方式，有的采用简单闭环，有的在某一环可做弱些。

战略闭环可简单定义为企业战略与执行有效协同的连接器，或实现战略与执行高效协同的桥梁。企业进行战略闭环管理有两方面意义。第一，构建严密而有效的实施系统，保证将组织制定的举措快速转化为行动，产生业绩。第二，战略闭环管理是一开放的制度化平台，来自组织的不同业务板块、层面的人员都会在这个平台上针对业务实际执行情况做差异对比分析及经验交流、分享，同时实现群策群力，提出改进措施。

战略能快速转化为业绩背后的逻辑是什么？首先，战略制定后会形成相应举措，从而需要围绕举措配置人力资源、财务资源，之后形成年度经营计划或年度工作计划，最后进入实施阶段。实行一段时间后，企业要对执行情况进行评估，包括三个方面内容：首先评估员工对新举措的反应，即有没有理解举措，执行时是否感到吃力，是否认同举措；其次，是否做到人尽其才，是否对目标作出有效承诺，或对目标承诺程度怎样。第三，领导力与企业举措是否匹配，及配置一些财务资源能否满足要求。

构建战略闭环高效协同系统

（一）基于组织定架构

首先，组织规模。组织规模不一样，闭环中每个环的内容也不一样，规模越复杂，每个环里面的内容就会越复杂。其次，组织管理能力。有的企业业务监控只是在月度或季度做简单的计划跟踪、统计和发布，缺少分析和报告撰写。在设计其战略闭环系统时，要基于管理提升的目标和路径、实际业务的需求和管理基础进行对比后设计。如果业务需求不需要的话，闭环中就没必要设计管理报告内容；如是站在管理提升角度，就要融入管理报告内容。第三，管控模式。管控模式不一样，构建的战略闭环体系差异会很大。集团化企业总部空心化、事务化的，对下面业务板块和子公司更多的是财务型管控，战略闭环体系就会简单。战略闭环模式最经典的是三个环，分别是战略制定、战略实施和战略评价。实践中多数企业按四个环构建战略闭环。一是战略制定，包括战略分析、选择和制定；二是战略解码，战略制定后把目标分解下去，形成战略分解和资源配置；三是战略实施监控；四是战略评估改进，也就是评估优化。

（二）围绕发展定目标

战略地图是战略描述的最佳工具之一，应用战略地图层次化、逻辑化呈现公司战略目标和战略举措。一是财务层面。不管企业有多优秀，规模有多大，一定会从财务层面体现出最终经营成果。企业要从效率层面、成本层面提高效率、降低成本，这样才能保证有一好的财报。二是客户层面。客户是决定财报好坏的唯一因素，企业要对客户进行细分，识别客户差异化价值诉求，进而创造价值和传递价值。三是内部运营。包括两个内容：一是为实现客户价值主张，企业须做好哪些关键流程；二是为客户创造并传递价值主张。四是学习与成长。企业要识别核心流程，建立战略优势和战略效率，主要从三个维度入手：一是人力资本，包括知识技能、人才结构、知识分享；二是信息资本，包括信息系统、数据库、网络等；三是组织资本，包括文化、领导力、组织协同、组织变革能力。

（三）战略解码配资源

分解战略目标形成三层关键任务和指标体系：公司KPI、部门KPI和岗位KPI。之后企业要围绕关键任务和指标进行人力资源和财务资源配置，配置人力资源时要先对人才进行盘点，做出人才配置、保留、引进等设计，最终形成公司、事业部和职能部门年度经营计划。

（四）责任具体保落实

（1）权力、能力、回报对等。企业要使执行的人进入责任状态，首先确保其能力、回报、职权对等。整个过程中常会出现三种情况：一是员工在承担某项工作时付出和回报是对等的，其能力就会越来越强，积极性会越来越高，职业发展一路向好；另一是员工付出和回报是对等的，但职权小于任务，执行中很吃力，一段时间后积极性变弱，开始混日子或磨洋工，这时其能力、心力会降低到与他的职权对等；第三是回报小于付出和能力，一段时间后，员工会降低他投入的精力直至与回报对等。

（2）人人都要背指标。企业要使员工进入责任状态就要确保每人有具体指标，可从五个维度入手。一是老板关心。企业制定指标一定要是老板关心的或与之相关联。如老板不关心，指标设计就不易获得老板认同。另外，老板通常比设计指标的人站得更高，看得更远、更透、更深。二是链接战略。企业做指标时要链接战略，支撑战略实现。三是关键锚定。每个环节要最能反映该环节的状态或投入的价值。四是数据支撑。在设计指标时要有数据或信息反映指标执行情况，无信息证明的指标都是土匪逻辑。五是简单通用。指标要尽可能简单、易懂和通用。通用价值主要在于能在纵向层面建立数据沉淀，确保指标具有连贯性、延续性，有助于企业对整个业务发展脉络进行纵向分析和对比评估。

（五）过程监控不偏航

过程检查与纠偏是管理者的重要责任。战略解码和责任落实只能保证每个人都在执行，并不能确保实现目标、到达最终目的，这时，过程监控就变得重要。管理者最重要的责任就是检查和纠偏，在监控过程中，发现预期目标或计划发生偏离后要及时指导和纠正。

企业可从两个维度实施检查和纠偏。一是报表/报告，从专业层面的覆盖范围和组织程序设计报告/报表，反映监控内容、覆盖范围及复杂程度，采用不同形式进行监控，据监控结果及时纠偏。在事业部负责人及以上层面用季度/年度报告监控；在部门负责人层面用月/季/年度部门运营报表监控；在基层员工层面，用周/月度计划监控表监控。二是质询会，也称之为业绩质询会，是一种高效会议形式，核心是通过会议挖掘和探讨实际结果差距背后的原因。

（六）评价改进再进阶

评价过程是战略分析过程，包括战略闭环协同系统评价。首先洞察行业发展趋势和战略控制点，站在行业视角审视公司业务布局和业务逻辑，以此为基础评估组织能力，找到业绩和机会差距，其次是评估闭环上各环节业务能力和协同性，最后根据评估结果和差距洞察根因，立足战略目标提出改进思路和措施。

（七）运营会议串螺旋

运营会议是驱动战略闭环中各项任务高效协同的链接平台，因此要把战略到落地的每项工作以年为周期按时间分解到每一会议，并保证每一会议都在高效解决战略与执行的协同问题。

1.运营会议实现协同内容在时间轴上的串联。

2.高效会议是战略与执行协同的保障。

3.运营会议设计。

（1）会议管理三个目标——首先，规范化，会议要成体系、有层次，有明确规定、程序和标准；其次，精简化，精准会议议题，简化会议程序；第三，效益化，包括两方面：一是会议设计与实施以效益或价值产出为指导；二是会议与经营产出联动。

（2）围绕运营规划会议体系——首先要围绕运营会议或者经营管理规划会议体系，可以从纵向层面分为周期性和非周期性，从横向层面分为治理级和经营级。治理级层面的非周期性会议，包括董事会、监事会、股东大会、专门委员会。经营级层面的周期性会议，包括经营管理会、办公会。经营级层面的非周期性会议，主要就是专题会或专项会，是基于整个价值链来构建的。

（3）四层会议体系及定位——企业往往会把会议体系分为四级，称之为四层会议体系。一是法定会议，包括三会和专委会。三会就是股东大会、董事会、监事会，专门委员会主要就是战略委员会、薪酬委员会、审计委员会。二是执委会。作为董事会的常设工作机构，执行董事会决议和公司日常经营管理决策。有的企业，执委会或者常委会可能会代替董事会，董事会基本上形同虚设。三是专项会议或者专题会议，包括人力资源委员会、战略委员会、供应链，基于整个价值链来构建委员会。这类会议主要处理每个专业线条的一些专项工作，指导专业线条改进提升业务能力。同时，承担执委会的参谋角色，在专项会上形成的决议，必须提报到执委会上做裁决。四是经营管理会。这类会议是战略与执行协同的法制化平台，是经营管理群策群力的共智共享平台，促进战略举措一经制定快速转化为行动，产生业绩。

（4）提高会议效率设计会议规则——首先，一个有领导力的主持人。包括四个内容：一是主持人须建立去中心化思维，在整个会议中不能什么议题都以个人为中心，这样错失信息、意见、建议；二是主持人要会问问题，对与会人员发表的意见做出有效提问；三是懂得引导，把对方思维模式引导到会议目标或经营目标上；四是决策，如主持人没有决策或不敢决策无法形成决议，则会议无效。其次，一份有“料”的材料。包括三个内容：一是材料有数据；二是基于议题有差距、本质原因的分析；三是基于分析有解决思路和措施。第三，一个明确的会议规则。一是与会人员必须表达意见或者建议；二是不能偏离议题；三是与会人员不能情绪化或人身攻击；四是会议须有结论，无论结论对议题定论还是对议题进一步讨论都要有；五是针对结论需采取的行动须有责任人、承诺、时间要求和结果要求。第四，一份精准的会议纪要。一是要明确结论；二是明确后续行动责任人、时间要求和结果要求；三是明确承诺和惩罚标准；四是明确跟踪人、资源协调人。

文/蒙庆

本文刊载于《中外企业文化》年10期